- 公司經(jīng)營管理制度 推薦度：
- 相關(guān)推薦
公司經(jīng)營管理制度
在現(xiàn)實(shí)社會(huì)中，各種制度頻頻出現(xiàn)，好的制度可使各項(xiàng)工作按計(jì)劃按要求達(dá)到預(yù)計(jì)目標(biāo)。到底應(yīng)如何擬定制度呢？下面是小編為大家整理的公司經(jīng)營管理制度，希望能夠幫助到大家。
公司經(jīng)營管理制度1
為推動(dòng)公司戰(zhàn)略目標(biāo)的穩(wěn)步實(shí)現(xiàn)，塑造重視價(jià)值創(chuàng)造的績效文化，有效發(fā)揮績效考核的評(píng)價(jià)和引導(dǎo)功能，建立責(zé)任風(fēng)險(xiǎn)與薪酬收入相匹配的激勵(lì)約束機(jī)制，充分調(diào)動(dòng)經(jīng)營班子的積極性和創(chuàng)造性，促進(jìn)公司快速起步，持續(xù)健康穩(wěn)定發(fā)展，實(shí)現(xiàn)出資人的價(jià)值最大化，特制定本辦法。
一、經(jīng)營業(yè)績考核的原則
1、戰(zhàn)略核心原則。經(jīng)營業(yè)績考核要緊緊圍繞公司整體發(fā)展戰(zhàn)略確定評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)和評(píng)價(jià)目標(biāo)，推動(dòng)公司近期和中長期戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。
2、績效導(dǎo)向原則。將經(jīng)營業(yè)績考核結(jié)果同激勵(lì)約束緊密結(jié)合，充分體現(xiàn)強(qiáng)激勵(lì)、硬約束，使經(jīng)營班子的收入水平與責(zé)任、貢獻(xiàn)緊密關(guān)聯(lián)。
3、可持續(xù)發(fā)展原則。經(jīng)營業(yè)績考核既要關(guān)注現(xiàn)實(shí)經(jīng)營業(yè)績，更要關(guān)注和倡導(dǎo)均衡、健康、可持續(xù)發(fā)展。
4、客觀公正原則�？己嗽u(píng)價(jià)要符合客觀事實(shí)，考核結(jié)果要以各種經(jīng)審計(jì)的統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)和客觀事實(shí)為依據(jù)。
二、經(jīng)營業(yè)績考核的管理機(jī)構(gòu)
�。ㄒ唬┙�(jīng)營業(yè)績考核管理機(jī)構(gòu)
公司董事會(huì)是經(jīng)營業(yè)績考核工作的管理機(jī)構(gòu)，經(jīng)營班子的經(jīng)營業(yè)績考核工作在董事會(huì)的領(lǐng)導(dǎo)下進(jìn)行。董事會(huì)的職能：
1、負(fù)責(zé)審議經(jīng)營班子的經(jīng)營業(yè)績考核辦法；
2、負(fù)責(zé)確定年度經(jīng)營業(yè)績考核指標(biāo)目標(biāo)值；
3、與經(jīng)營班子簽訂經(jīng)營業(yè)績考核責(zé)任書；
4、組織對(duì)經(jīng)營班子進(jìn)行經(jīng)營業(yè)績考核；
5、根據(jù)經(jīng)營業(yè)績考核結(jié)果，對(duì)經(jīng)營班子實(shí)施獎(jiǎng)勵(lì)和處罰，確定績效薪酬發(fā)放。
6、經(jīng)營班子對(duì)考核結(jié)果提出申訴后的復(fù)核和調(diào)處。
�。ǘ┙�(jīng)營業(yè)績考核辦公室
董事會(huì)經(jīng)營業(yè)績考核辦公室設(shè)在組織人事部，負(fù)責(zé)經(jīng)營業(yè)績考核的具體工作，其職能是：
1、根據(jù)董事會(huì)的要求擬定經(jīng)營班子的經(jīng)營業(yè)績考核辦法；
2、協(xié)助董事會(huì)收集匯總考核指標(biāo)目標(biāo)值；
3、協(xié)助董事會(huì)組織實(shí)施經(jīng)營業(yè)績考核工作；
4、對(duì)考核結(jié)果進(jìn)行計(jì)算統(tǒng)計(jì)匯總；
5、依據(jù)考核辦法和考核結(jié)果提出薪酬發(fā)放建議；
6、組織經(jīng)營業(yè)績考核責(zé)任書的簽訂；
7、董事會(huì)交辦的有關(guān)經(jīng)營業(yè)績考核的其他工作。
三、經(jīng)營業(yè)績考核的范圍
本辦法考核的經(jīng)營班子是指公司的領(lǐng)導(dǎo)班子成員，包括領(lǐng)導(dǎo)班子正職和領(lǐng)導(dǎo)班子副職。
公司所屬全資、控股公司以及事業(yè)部負(fù)責(zé)人的經(jīng)營業(yè)績考核辦法由公司制定，經(jīng)經(jīng)理辦公會(huì)研究通過后執(zhí)行。
四、經(jīng)營業(yè)績考核的內(nèi)容
年度經(jīng)營業(yè)績考核指標(biāo)分為基本運(yùn)營指標(biāo)、戰(zhàn)略發(fā)展指標(biāo)、風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警指標(biāo)及年度重點(diǎn)工作目標(biāo)。
1、基本運(yùn)營指標(biāo)包括利潤總額、營業(yè)收入、主營業(yè)務(wù)利潤率、凈資產(chǎn)收益率、成本費(fèi)用毛利率、應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率等指標(biāo)。
2、戰(zhàn)略發(fā)展指標(biāo)包括新簽合同額、科技研發(fā)、工法或標(biāo)準(zhǔn)制定、品牌維護(hù)、市場(chǎng)占有率、人才培養(yǎng)等指標(biāo)。
3、風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警指標(biāo)包括安全生產(chǎn)、質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)、法律訴訟等方面指標(biāo)。
4、年度重點(diǎn)工作。根據(jù)不同發(fā)展階段所需完成的重點(diǎn)工作，可以在上述指標(biāo)之外增設(shè)約束性指標(biāo)或年度重點(diǎn)工作要求。
董事會(huì)將根據(jù)初創(chuàng)階段或者特殊發(fā)展時(shí)期等不同發(fā)展階段的管理需要，對(duì)上述考核指標(biāo)進(jìn)行組合性選擇，具體考核指標(biāo)、所占權(quán)重及計(jì)分規(guī)則在當(dāng)年的經(jīng)營業(yè)績考核責(zé)任書中予以明確。
五、經(jīng)營業(yè)績考核的方式
對(duì)經(jīng)營班子的經(jīng)營業(yè)績考核分為年度考核和任期考核兩部分。
1、年度考核期為每年度1月1日至12月31日。
2、任期考核以三年為一個(gè)考核期。由于特殊原因需要調(diào)整任期考核時(shí)間的，由董事會(huì)決定。
3、任期考核是對(duì)年度考核的完善和延伸，引導(dǎo)經(jīng)營班子關(guān)注中長期發(fā)展，力求考核工作更加精準(zhǔn)、更加規(guī)范、更加有效。
4、董事會(huì)將根據(jù)實(shí)際管理需要，適時(shí)制定任期考核辦法。
六、經(jīng)營業(yè)績考核的程序
�。ㄒ唬┙�(jīng)營業(yè)績考核目標(biāo)確定
1、年度經(jīng)營業(yè)績指標(biāo)由經(jīng)營班子根據(jù)董事會(huì)年度經(jīng)營業(yè)績考核要求、公司發(fā)展規(guī)劃及經(jīng)營狀況，結(jié)合年度經(jīng)營預(yù)算提出本年度擬完成的經(jīng)營業(yè)績考核目標(biāo)建議值，并將目標(biāo)建議值、有可能影響考核結(jié)果的重要事項(xiàng)等以書面形式報(bào)董事會(huì)�；具\(yùn)營指標(biāo)目標(biāo)值原則上不低于上年考核指標(biāo)實(shí)際完成值或者前三年考核指標(biāo)實(shí)際完成值的平均值。
2、董事會(huì)根據(jù)國家和本市宏觀經(jīng)濟(jì)形勢(shì)、行業(yè)及市場(chǎng)形勢(shì)、公司發(fā)展規(guī)劃、實(shí)際經(jīng)營狀況等情況，在年度經(jīng)營預(yù)算的基礎(chǔ)上，參考同行業(yè)情況，對(duì)經(jīng)營業(yè)績考核目標(biāo)建議值進(jìn)行審核，并就考核目標(biāo)值及有關(guān)內(nèi)容跟經(jīng)營班子溝通后確定。
�。ǘ┙�(jīng)營業(yè)績考核責(zé)任書簽署
由董事長代表董事會(huì)、由總經(jīng)理代表經(jīng)營班子簽訂年度經(jīng)營業(yè)績考核責(zé)任書。
�。ㄈ┙�(jīng)營業(yè)績考核目標(biāo)調(diào)整
考核期內(nèi)，如遇國家法律法規(guī)、相關(guān)政策、市場(chǎng)形勢(shì)等情況發(fā)生變化、或因不可抗力等因素影響，導(dǎo)致考核指標(biāo)明顯不適用時(shí)，經(jīng)營班子可向董事會(huì)提出書面申請(qǐng)，董事會(huì)認(rèn)為確有必要調(diào)整的，可依據(jù)董事會(huì)意見對(duì)相關(guān)考核內(nèi)容進(jìn)行調(diào)整。
（四）經(jīng)營業(yè)績考核動(dòng)態(tài)監(jiān)督
考核期內(nèi)，董事會(huì)對(duì)經(jīng)營業(yè)績考核責(zé)任書的執(zhí)行情況進(jìn)行指導(dǎo)、督促和動(dòng)態(tài)監(jiān)管。經(jīng)營班子要定期向董事會(huì)匯報(bào)經(jīng)營管理情況及經(jīng)營業(yè)績考核指標(biāo)完成情況。董事會(huì)對(duì)經(jīng)營管理過程中發(fā)現(xiàn)的問題，及時(shí)作出警示，督促經(jīng)營班子及時(shí)采取應(yīng)對(duì)措施，提交整改方案。
�。ㄎ澹┙�(jīng)營業(yè)績考核指標(biāo)考評(píng)
總經(jīng)理應(yīng)在年中、年末向董事會(huì)進(jìn)行述職，并在考核期滿90日內(nèi)向董事會(huì)提交經(jīng)營業(yè)績考核指標(biāo)完成情況報(bào)告。董事會(huì)依據(jù)經(jīng)審計(jì)的企業(yè)財(cái)務(wù)決算報(bào)告和經(jīng)審查的統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)，對(duì)考核目標(biāo)的'完成情況進(jìn)行考核，形成經(jīng)營業(yè)績考核結(jié)果及評(píng)價(jià)意見�？己斯ぷ饕话阍诖文甑�6月底前完成。
（六）經(jīng)營業(yè)績考核結(jié)果調(diào)控
董事會(huì)可根據(jù)政策法規(guī)、宏觀經(jīng)濟(jì)形勢(shì)、市場(chǎng)環(huán)境、技術(shù)變革等外部環(huán)境變化，以及人力資源、財(cái)務(wù)狀況、政策支持等內(nèi)部因素，對(duì)考核結(jié)果進(jìn)行合理調(diào)控，以確保經(jīng)營業(yè)績考核結(jié)果的客觀公正。
�。ㄆ撸┙�(jīng)營業(yè)績考核結(jié)果反饋
由董事長代表董事會(huì)將考核結(jié)果反饋給經(jīng)營班子，并進(jìn)行績效面談，分析存在的差距，確定下一步的改進(jìn)措施，以便更好的指導(dǎo)、幫助、激勵(lì)和約束經(jīng)營班子成員。
�。ò耍┙�(jīng)營業(yè)績考核結(jié)果申訴
如經(jīng)營班子對(duì)考核結(jié)果存有異議，可以在收到考核結(jié)果后的五個(gè)工作日內(nèi)以書面形式向董事會(huì)進(jìn)行反饋。董事會(huì)收到反饋意見后，負(fù)責(zé)組織核實(shí)相關(guān)考核內(nèi)容，并在十五個(gè)工作日內(nèi)向經(jīng)營班子反饋核實(shí)結(jié)果。復(fù)議仍不能達(dá)成一致的，可提交股東會(huì)審議。
七、考核結(jié)果的應(yīng)用
�。ㄒ唬┛冃匠甑挠�(jì)算
根據(jù)年度經(jīng)營業(yè)績考核結(jié)果計(jì)算和兌現(xiàn)經(jīng)營班子的績效薪酬。經(jīng)營班子正職的績效薪酬計(jì)算方法：
績效薪酬=（年度目標(biāo)薪酬－基本年薪）×績效考核系數(shù)績效考核系數(shù)=年度績效考核得分÷100經(jīng)營班子副職的年度薪酬，根據(jù)崗位、責(zé)任、風(fēng)險(xiǎn)和貢獻(xiàn)，合理拉開差距，在正職實(shí)際年度薪酬的0.7-0.9之間確定，具體分配系數(shù)由董事會(huì)研究確定。
�。ǘ┠甓饶繕�(biāo)薪酬的確定
經(jīng)營班子正職的年度目標(biāo)薪酬由董事會(huì)根據(jù)當(dāng)年市場(chǎng)和行業(yè)薪酬水平、經(jīng)營管理難度、考核指標(biāo)確定、人才引進(jìn)需要、社會(huì)平均工資增幅、物價(jià)水平等因素，結(jié)合上一年度的實(shí)際經(jīng)營業(yè)績、人均產(chǎn)值和人均創(chuàng)利等情況在當(dāng)年的經(jīng)營業(yè)績考核責(zé)任書中進(jìn)行明確。
�。ㄈ┨貏e獎(jiǎng)勵(lì)
年度經(jīng)營業(yè)績或者專項(xiàng)工作業(yè)績特別突出時(shí)，董事會(huì)可以對(duì)經(jīng)營班子實(shí)施特別獎(jiǎng)勵(lì)，也可以對(duì)有突出貢獻(xiàn)的經(jīng)營班子成員實(shí)施特別獎(jiǎng)勵(lì)。
（四）相關(guān)處罰
有以下情形之一的，視情況減發(fā)經(jīng)營班子或者相關(guān)責(zé)任人的績效薪酬：
1、由于管理工作失誤，導(dǎo)致重大決策失誤、重大安全和質(zhì)量責(zé)任事故、重大環(huán)境污染等責(zé)任事故，造成嚴(yán)重不良影響或者國有資產(chǎn)損失的；
2、違反《中華人民共和國會(huì)計(jì)法》、《企業(yè)會(huì)計(jì)準(zhǔn)則》等有關(guān)法律法規(guī)規(guī)章，虛報(bào)、瞞報(bào)財(cái)務(wù)狀況的；
3、違反國家法律法規(guī)和規(guī)章，造成國有資產(chǎn)損失的，按照《市國資委監(jiān)管企業(yè)資產(chǎn)損失責(zé)任追究暫行辦法》相關(guān)規(guī)定執(zhí)行；
4、形成潛虧或者不良資產(chǎn)增加的；
5、無正當(dāng)理由，實(shí)發(fā)工資總額超過核定工資總額或者人均增幅超過核定比例的；
6、進(jìn)入穩(wěn)定發(fā)展期后，員工平均工資負(fù)增長的；
7、未完成董事會(huì)下達(dá)的其他工作任務(wù)的。
八、薪酬管理
1、經(jīng)營班子成員的基薪根據(jù)標(biāo)準(zhǔn)按月發(fā)放，績效年薪根據(jù)年度考核結(jié)果確認(rèn)的兌現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)發(fā)放。
2、經(jīng)營班子成員的基本年薪和績效年薪均為稅前收入，應(yīng)依法交納個(gè)人所得稅。
3、經(jīng)營班子成員的住房公積金和各項(xiàng)社會(huì)保險(xiǎn)費(fèi)，應(yīng)由個(gè)人承擔(dān)的部分，由公司代扣代繳。
4、經(jīng)營班子成員的收入實(shí)行臺(tái)賬管理，其年度薪酬及符合國家規(guī)定或經(jīng)董事會(huì)審核同意的其他收入，按照具體收入設(shè)置明細(xì)賬目，逐筆如實(shí)記錄，單獨(dú)核算。
5、經(jīng)營班子成員經(jīng)批準(zhǔn)在子公司、分公司或事業(yè)部兼職的，不得在子公司、分公司或事業(yè)部領(lǐng)取兼職收入。
6、經(jīng)營班子成員不能超出基本年薪、績效年薪和特別獎(jiǎng)勵(lì)總額之外，領(lǐng)取其他的收入。
7、因工作需要，經(jīng)上級(jí)或董事會(huì)決定經(jīng)營班子成員崗位發(fā)生變更的，按在職時(shí)段計(jì)算其當(dāng)年薪酬。
九、附則
1、建立經(jīng)營班子年度薪酬增長與員工平均工資增長掛鉤的機(jī)制，讓員工共享經(jīng)營成果。
2、本暫行辦法由公司董事會(huì)負(fù)責(zé)解釋。
3、本暫行辦法從20xx年1月1日起執(zhí)行。
公司經(jīng)營管理制度2
【論文摘要】：隨著 建筑 企業(yè)規(guī)模迅速擴(kuò)張，經(jīng)營范圍不再局限于工程承包等傳統(tǒng) 經(jīng)濟(jì) 活動(dòng)，項(xiàng)目 投資 、股權(quán)投資、債券基金股票等越來越多地出現(xiàn)于各級(jí)公司的經(jīng)濟(jì)活動(dòng)中，然而舊有的的經(jīng)營管理模式未能對(duì)投資、經(jīng)營和生產(chǎn)的主體進(jìn)行嚴(yán)格規(guī)定。本文旨在論述建立新的經(jīng)營管理模式，以期大型建筑企業(yè)藉借“4萬億刺激經(jīng)濟(jì)計(jì)劃”，在規(guī)模擴(kuò)張的同時(shí)取得規(guī)模效益，實(shí)現(xiàn)品牌優(yōu)勢(shì)向品牌效益的轉(zhuǎn)變。
1999年成立的蒙牛是中國民營企業(yè)快速發(fā)展的一個(gè)縮影：依靠上市籌集來的資金，采取“公司加農(nóng)戶”的生產(chǎn)經(jīng)營模式，迅速擴(kuò)張，儼然占據(jù)了中國奶制品行業(yè)的半璧江山，然而一個(gè)三聚氰胺事件，使蒙牛在急劇擴(kuò)張之路上遭遇前所未有的危機(jī)。擴(kuò)張之水能載舟，亦能覆舟，在擴(kuò)張過程中，若過分看重企業(yè)的規(guī)模，而忽視企業(yè)效益的增漲，必將使企業(yè)不堪重負(fù)而陷入重重危機(jī)。
20xx年底，為應(yīng)對(duì)全球經(jīng)濟(jì)危機(jī)，防止國內(nèi)經(jīng)濟(jì)下滑，中央政府拋出了4萬億刺激經(jīng)濟(jì)計(jì)劃，加上各級(jí)地方政府的投入，總規(guī)�？赡苓_(dá)到20萬億，憑借著在基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)領(lǐng)域的壟斷性優(yōu)勢(shì)，中國中鐵、中國鐵建、中交等央企無疑是大規(guī)�；ㄍ顿Y的主要受益者。大規(guī)模投資必將帶動(dòng)央企航母?jìng)儤I(yè)務(wù)量急劇增加，面對(duì)建筑業(yè)的“重大利好”，審視現(xiàn)有的經(jīng)營管理模式和資源，不禁要問：“面對(duì)4萬億刺激經(jīng)濟(jì)計(jì)劃，建筑企業(yè)航母?jìng)儨?zhǔn)備好了嗎？”
一、 建筑企業(yè)的“重大利好”
11月5日召開的國務(wù)院常務(wù)會(huì)議確定，從現(xiàn)在到20xx年，投資4萬億元用于十個(gè)方面的建設(shè)，這是中國政府有史以來力度最大的刺激經(jīng)濟(jì)措施。隨后，鐵道部、 交通 部相關(guān)部門領(lǐng)導(dǎo)分別表態(tài)，對(duì)未來2年投資額提出各自具體規(guī)劃：鐵道部宣布，今后三年鐵路投資規(guī)模超過3.5萬億； 20xx年鐵路基本建設(shè)投資計(jì)劃完成3,000億元，爭(zhēng)取超額完成基本建設(shè)投資500億元，20xx年安排鐵路建設(shè)投資6,000億元；交通 運(yùn)輸 部規(guī)劃司副司長李興華表示，預(yù)計(jì)20xx年交通固定資產(chǎn)投資總量將在8,000億左右，同時(shí)，在拉動(dòng)內(nèi)需措施的推動(dòng)下，將力爭(zhēng)明后兩年交通固定資產(chǎn)投資規(guī)模年均達(dá)到1萬億元的水平；繼鐵道部、交通部之后，各省、自治區(qū)、直轄市也陸續(xù)拋出未來幾年內(nèi)的刺激經(jīng)濟(jì)計(jì)劃：四川3萬億以上、云南3萬億、陜西1.7萬億、廣東2.3萬億、北京1萬億、上海1.1萬億……, 總金額近20萬億元。
在如此“重大利好”的新形勢(shì)下，建筑企業(yè)傳統(tǒng)的經(jīng)營模式是否能適應(yīng)新的形勢(shì)？
二、 國有大型建筑企業(yè)傳統(tǒng)經(jīng)營模式
近年來，建筑業(yè)央企憑借著壟斷優(yōu)勢(shì)和技術(shù)優(yōu)勢(shì)，占有了大部分政府投資項(xiàng)目的 合同 額，但是急劇膨脹的施工產(chǎn)值所帶來的利潤卻難以盡人意，這固然與建筑業(yè)整體行業(yè)利潤持續(xù)走低有關(guān)，但也要探討一下既有的經(jīng)營管理模式，是否存在著與當(dāng)前、甚或?qū)淼钠髽I(yè)經(jīng)濟(jì)活動(dòng)不相協(xié)調(diào)部分。
國有大型建筑企業(yè)通常采用的是“三級(jí)管理三級(jí)核算”的經(jīng)營管理模式，相應(yīng)形成了塔型組織結(jié)構(gòu)：處于“塔頂”的母公司是指揮中心，處于“塔身”的二級(jí)子公司是利潤中心，處于“塔基”的三級(jí)子公司是責(zé)任 成本 中心，這種塔型組織結(jié)構(gòu)，完全適應(yīng)了單純以完成各種施工任務(wù)為目標(biāo)的組織結(jié)構(gòu)需求，經(jīng)過多年實(shí)踐而證明行之有效，同時(shí)，塔型組織結(jié)構(gòu)也促成了施工企業(yè)全方位、多層次、多形式的經(jīng)濟(jì)承包責(zé)任制，是近幾十年來建筑企業(yè)的主營業(yè)務(wù)發(fā)展壯大的制度保證。然而隨著企業(yè)規(guī)模擴(kuò)大，經(jīng)營范圍不再局限于工程承包，項(xiàng)目投資、股權(quán)投資、債券基金股票等越來越多地出現(xiàn)于各級(jí)公司的經(jīng)濟(jì)活動(dòng)中，在整個(gè)體系的運(yùn)營過程中，業(yè)務(wù)重疊、精力分散，在資金和人員上未能集中優(yōu)勢(shì)資源，有效推動(dòng)企業(yè)向更高端的領(lǐng)域發(fā)展。
1．業(yè)務(wù)交叉重疊。塔型組織結(jié)構(gòu)雖然確定了各個(gè)成員在結(jié)構(gòu)中的職能，但在運(yùn)作過程中，各個(gè)成員的業(yè)務(wù)交叉重疊：母公司在履行指揮中心職能的同時(shí)客串了利潤中心的角色；子公司在履行利潤中心的職能同時(shí)，又進(jìn)行了本應(yīng)由母公司主導(dǎo)的投資活動(dòng)；子公司下屬公司更多時(shí)候履行的是利潤中心和成本中心雙重職能。業(yè)務(wù)交叉重疊，分散了各個(gè)管理層的注意力，加大了企業(yè)的內(nèi)耗。
2．利潤分散難控。工程施工承包是 建筑 企業(yè)的基石，也是主要的收入來源。工程施工承包大都采取局處兩級(jí) 管理 體制 ，局級(jí)項(xiàng)目部提取一定的費(fèi)用作為項(xiàng)目部日常開支，大部分利潤實(shí)際上是在處級(jí)項(xiàng)目部形成，再層層上交。雖然目前各個(gè)局級(jí)子公司均在項(xiàng)目部大力推行著“責(zé)任 成本 ”、“紅線成本”、“分包限價(jià)”等工作，以圖將大部分利潤集中于局級(jí)項(xiàng)目部，但是由于尚未形成成熟的機(jī)制，或在核算責(zé)任成本過程中不嚴(yán)密，利潤仍大量滯留于處級(jí)項(xiàng)目部。如果利潤大量形成于局級(jí)項(xiàng)目部，母公司只須監(jiān)管局級(jí)項(xiàng)目部，如果利潤大量形成于在處級(jí)項(xiàng)目部，母公司的監(jiān)管則要通過局、處兩級(jí)子公司才能到達(dá)處級(jí)項(xiàng)目部。無論是監(jiān)管點(diǎn)的數(shù)量還是監(jiān)管的途徑，監(jiān)管局級(jí)項(xiàng)目部要容易有效的多。利潤分散得越廣泛、資金管理鏈越長，則利潤越容易流失。
3． 投資 各顯神通。工程施工承包是建筑企業(yè)的基石，那么投資則是建筑企業(yè)新的利潤增長點(diǎn)。由于工程承包積累的利潤下沉，即使在對(duì)投資活動(dòng)權(quán)限設(shè)置的情況下，各級(jí)子公司由于手握一定的資金，在投資領(lǐng)域中各顯神通，四面開花。少數(shù)投資項(xiàng)目事前評(píng)估不科學(xué)，事中運(yùn)作不專業(yè)，加上今年政策變化，使項(xiàng)目未能達(dá)到預(yù)期收益。企業(yè)的投資收益既與企業(yè)的規(guī)模不相適應(yīng)，也未形成品牌效應(yīng)。
三、 國有大型建筑企業(yè)在新形勢(shì)下改革的著力點(diǎn)
在新的形勢(shì)下，建筑企業(yè)要盡快建立和完善“投資中心、利潤中心、成本中心”新的三級(jí)經(jīng)營管理體制，加強(qiáng)集團(tuán)管控體系制度建設(shè)和體系運(yùn)行的監(jiān)督工作，變分散為集中，各司其職、各得其所和各顯其能。
1.投資中心的目標(biāo)是使企業(yè)在高端領(lǐng)域攫取豐厚利潤。
投資管理的重點(diǎn)在于 “投資主體要集中、投資評(píng)估要嚴(yán)謹(jǐn)，投資控制要嚴(yán)格，投資管理要專業(yè)”。投資活動(dòng)必須集權(quán)于企業(yè)集團(tuán)的最高端，集中優(yōu)勢(shì)資源做門檻較高、競(jìng)爭(zhēng)者較少的項(xiàng)目。
a)投資主體要集中。投資主體的集中控制，不僅是為了當(dāng)企業(yè)有一定積累時(shí)，防止盲目地、過多過濫地投資導(dǎo)致利潤流失，同時(shí)為了集中資金優(yōu)勢(shì)，在一些資金需求較大、技術(shù)難度較高的項(xiàng)目投資，避免和中小企業(yè)的在低層次領(lǐng)域的競(jìng)爭(zhēng)。通過在政府層面的高端運(yùn)作，取得優(yōu)惠政策，獲取某些項(xiàng)目的壟斷經(jīng)營權(quán)，以攫取豐厚利潤。
b)投資評(píng)估要嚴(yán)謹(jǐn)。近年來，許多企業(yè)在對(duì)一些投資項(xiàng)目進(jìn)行評(píng)估時(shí)，多采信設(shè)計(jì)可研數(shù)據(jù)，這些數(shù)據(jù)多是政府為上項(xiàng)目而準(zhǔn)備。政府上項(xiàng)目可能有多種原因，有些是為了發(fā)展落后地區(qū)的 經(jīng)濟(jì) 而建設(shè)的開發(fā)引導(dǎo)性項(xiàng)目，與企業(yè)謀取利潤為第一要素的目標(biāo)有偏離，因此在對(duì)項(xiàng)目的評(píng)估時(shí)要堅(jiān)持科學(xué)、嚴(yán)謹(jǐn)?shù)墓ぷ鞣结槪貏e是要對(duì)收入環(huán)節(jié)進(jìn)行科學(xué)評(píng)估。
c)投資控制要嚴(yán)格。投資控制的重點(diǎn)在建設(shè)階段，建設(shè)階段較大的成本支出是建安成本、征地拆遷費(fèi)用以及 財(cái)務(wù) 費(fèi)用，加強(qiáng)對(duì)上述三項(xiàng)費(fèi)用的控制，能夠有效縮減成本，控制投資。
d)投資管理要專業(yè)。傳統(tǒng)建筑企業(yè)在整個(gè)投資過程中，只在建設(shè)階段具備天然的管理優(yōu)勢(shì)，而在立項(xiàng)、 融資 等前期運(yùn)作階段，后期運(yùn)營或出售階段中不具備管理優(yōu)勢(shì)。因此要適度引進(jìn)一些前期開發(fā)、項(xiàng)目融資、策劃 營銷 、運(yùn)營管理等方面的專業(yè)人士，或是交給專業(yè)公司去做，從而確保整個(gè)投資活動(dòng)的科學(xué)性、專業(yè)性。
2.利潤中心的目標(biāo)是使規(guī)模和利潤同時(shí)擴(kuò)大。
在這輪新的投資高潮過程中，各局級(jí)子公司是實(shí)現(xiàn)規(guī)模擴(kuò)張的主力，各局級(jí)子公司必須集中精力于工程承包范圍內(nèi)的'生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)，擴(kuò)大新簽 合同 額，確保利潤指標(biāo)完成。在強(qiáng)化局級(jí)利潤中心定位的基礎(chǔ)上，要縮短資金管理鏈，提高對(duì)利潤資金的管控效力。
1) 加大對(duì)新簽合同額與施工產(chǎn)值完成情況的考核力度；
2) 做好新開工項(xiàng)目的利潤籌劃與重要指標(biāo)的考核；
3) 加快項(xiàng)目的工程進(jìn)度，強(qiáng)化安全質(zhì)量管理為保障進(jìn)度掃清障礙。
4) 對(duì)已簽訂合同尚未開工的項(xiàng)目創(chuàng)造條件盡早開工。
5) 加強(qiáng)招標(biāo)及合同管理的廣度與深度。
6) 加強(qiáng)建安成本的測(cè)算工作和對(duì)三級(jí)子公司成本控制的考核工作。
7) 加強(qiáng)物資供應(yīng)集中采購管理。
8) 加強(qiáng)勞務(wù)分包合同的管理。
9) 加強(qiáng)項(xiàng)目資金的集中管理。
3. 成本中心的目標(biāo)是通過實(shí)行精細(xì)化管理以降低成本。
各處級(jí)子公司及其項(xiàng)目部作為責(zé)任 成本 中心，必須以加快完成在建項(xiàng)目為中心任務(wù)，并通過實(shí)行精細(xì)化 管理 進(jìn)一步降低成本。
a)合理組織調(diào)配資源，減少窩工、浪費(fèi)和閑置，加快在建工程的進(jìn)度，確保在建工程變成實(shí)在的效益，提高施工力量的周轉(zhuǎn)率。
b)制定操作性強(qiáng)的規(guī)章制度和工作指引，使項(xiàng)目部日常管理工作標(biāo)準(zhǔn)化，改善職工工作條件，同時(shí)使工地成為提升企業(yè)美譽(yù)度的窗口。
c)大力推行責(zé)任成本制，強(qiáng)化處級(jí)項(xiàng)目部的成本指標(biāo)考核，弱化利潤指標(biāo)考核，對(duì)處級(jí)項(xiàng)目部按照經(jīng)費(fèi)單位進(jìn)行管理，適當(dāng)考慮局、處兩級(jí)子公司的利潤分成以利企業(yè)滾動(dòng)發(fā)展。
d)對(duì)有爭(zhēng)議的項(xiàng)目要抓緊簽證工作，做到盡快簽證，保護(hù)自身應(yīng)得利益不受損害。
e)加強(qiáng)勞務(wù)分包的招標(biāo)與 合同 管理，加強(qiáng)架子隊(duì)的內(nèi)部核算機(jī)制。
f)加強(qiáng)常用施工 機(jī)械 租賃合同的管理。
g)嚴(yán)格工程物資消耗量的控制。
4. 加強(qiáng) 經(jīng)濟(jì) 效益 審計(jì) ，防止企業(yè)效益流失；
內(nèi)部審計(jì)在企業(yè)集團(tuán)治理結(jié)構(gòu)中有著不可替代的作用，內(nèi)部審計(jì)監(jiān)督子公司經(jīng)營規(guī)范化和保證 財(cái)務(wù) 數(shù)據(jù)真實(shí)、可靠性。具體方法包括：（1）充分利用網(wǎng)絡(luò)資源，在審計(jì)工作中勇于創(chuàng)新，提高審計(jì)效率；（2）以企業(yè)經(jīng)濟(jì)活動(dòng)為中心，集中開展經(jīng)濟(jì)效益審計(jì)；（3）以提高企業(yè)利潤和強(qiáng)化資產(chǎn)管理為目標(biāo)，加強(qiáng)對(duì)企業(yè)的損益情況和資產(chǎn)增值情況的審計(jì)；（4）以對(duì)子公司的一些工程項(xiàng)目、經(jīng)濟(jì)合同、對(duì)外合作項(xiàng)目、聯(lián)營合同等開展單項(xiàng)審計(jì)為平臺(tái)，檢查內(nèi)部管理制度及其執(zhí)行效果。（5）加強(qiáng)交流與合作，適當(dāng)引進(jìn)外部審計(jì)資源開展專項(xiàng)審計(jì)工作，對(duì)審計(jì)方法和成果進(jìn)行研究，提高企業(yè)管理水平。
四、完善公司激勵(lì)機(jī)制，順利推進(jìn)新的三級(jí) 管理體制 。
“ 投資 中心、利潤中心、成本中心”三級(jí)管理和核算體制，使分散的項(xiàng)目利潤變得相對(duì)集中起來，資金管理鏈條也相對(duì)變短，但是由于加強(qiáng)了利潤資金管理力度，必將使子公司在資金使用權(quán)限上受到了限制，因此在推進(jìn)時(shí)，必須運(yùn)用合理的薪酬管理和激勵(lì)方式，激發(fā)各個(gè)管理層和領(lǐng)導(dǎo)人的內(nèi)在動(dòng)力，調(diào)動(dòng)他們經(jīng)營管理的積極性。
公司經(jīng)營管理制度3
根據(jù)集團(tuán)公司的發(fā)展戰(zhàn)略及建筑市場(chǎng)的實(shí)際情況,為強(qiáng)化經(jīng)營管理,使分公司在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中繼續(xù)發(fā)展壯大,開創(chuàng)經(jīng)營工作新局面。按照集團(tuán)公司現(xiàn)行經(jīng)營管理的各項(xiàng)制度和文件規(guī)定,結(jié)合分公司的實(shí)際情況,制定本規(guī)定。
一、招投標(biāo)管理
招投標(biāo)管理工作分業(yè)務(wù)介紹信、投標(biāo)報(bào)名及資格預(yù)審、招投標(biāo)階段
1、業(yè)務(wù)介紹信
根據(jù)工程業(yè)務(wù)信息資料,業(yè)務(wù)聯(lián)系者到經(jīng)營科登記,寫明工程名稱、業(yè)主單位、建筑規(guī)模、工程造價(jià)等相關(guān)資料,由經(jīng)營科派人到集團(tuán)公司開具介紹信,根據(jù)集團(tuán)公司規(guī)定如須交納介紹信押金則由業(yè)務(wù)聯(lián)系者承擔(dān)。為體現(xiàn)集團(tuán)公司的形象,應(yīng)使用分公司統(tǒng)一制作的企業(yè)簡介和廣告本。
2、投標(biāo)報(bào)名及資格預(yù)審
業(yè)務(wù)聯(lián)系者應(yīng)緊盯跟蹤的工程業(yè)務(wù),摸清掌握前期的.工作動(dòng)態(tài),根據(jù)信息發(fā)布的時(shí)間及時(shí)通知經(jīng)營科,做好投標(biāo)報(bào)名工作;如需進(jìn)行資格預(yù)審的工程,則在領(lǐng)取資格預(yù)審資后及時(shí)送交經(jīng)營科并配合經(jīng)營科做好資格預(yù)審工作。如果涉及工程交易費(fèi)的則由業(yè)務(wù)聯(lián)系者(承包人)承擔(dān)。
3、招投標(biāo)階段
工程進(jìn)入招投標(biāo)階段,業(yè)務(wù)聯(lián)系者領(lǐng)取招標(biāo)文件(或通知分公司經(jīng)營科領(lǐng)取招標(biāo)文件)之后應(yīng)及時(shí)將招標(biāo)文件原件送交經(jīng)營科,由經(jīng)營科組織人員參加現(xiàn)場(chǎng)踏勘、投標(biāo)答疑、編制投標(biāo)文件及及參加開標(biāo)會(huì)等工作,分公司根據(jù)'投標(biāo)書編制費(fèi)收費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)'向業(yè)務(wù)業(yè)務(wù)聯(lián)系者(承包人)收取費(fèi)用。業(yè)務(wù)聯(lián)系者須參與投標(biāo)的全過程,及時(shí)掌握信息動(dòng)態(tài)并將相關(guān)信息及時(shí)通知經(jīng)營科人員,與集團(tuán)公司領(lǐng)導(dǎo)、分公司領(lǐng)導(dǎo)、經(jīng)營科人員共同討論取終報(bào)價(jià)并對(duì)此負(fù)責(zé)。投標(biāo)押金或投標(biāo)保證金由業(yè)務(wù)聯(lián)系者(承包人)出資并承擔(dān)一切風(fēng)險(xiǎn)。
二、合同管理
合同管理分施工承包合同、內(nèi)部承包合同、專業(yè)工程分包合同。原則上按集團(tuán)下發(fā)的合同管理辦法'及整合管理體系文件執(zhí)行。
1、施工承包合同(總包合同)
在取得中標(biāo)通知書后,經(jīng)營科按gf-99-0201合同示范文本,根據(jù)招標(biāo)文件及投標(biāo)書起草合同,經(jīng)分公司經(jīng)理、部門負(fù)責(zé)人及承包人書面會(huì)簽后送交集團(tuán)公司經(jīng)營處審核,并與業(yè)主進(jìn)行溝通、協(xié)商后簽訂。分公司經(jīng)理為合同的主管領(lǐng)導(dǎo),經(jīng)營科長為合同的管理員,項(xiàng)目經(jīng)濟(jì)承包人為合同條款的履約者。合同簽訂后由經(jīng)營科負(fù)責(zé)組織并對(duì)項(xiàng)目經(jīng)濟(jì)承包人、項(xiàng)目經(jīng)理及各部門負(fù)責(zé)人進(jìn)行交底工作。
2、內(nèi)部施工承包合同
在簽訂了施工承包合同及補(bǔ)充協(xié)議之后,分公司及時(shí)與項(xiàng)目承包人簽訂內(nèi)部施工承包合同。內(nèi)部施工承包合同由經(jīng)營科根據(jù)集團(tuán)公司合同范本,結(jié)合本工程的實(shí)際情況負(fù)責(zé)起草。承包合同的各項(xiàng)承包指標(biāo)由分公司領(lǐng)導(dǎo)班子人員與承包人洽談后確定,原則上承包指標(biāo)按以下標(biāo)準(zhǔn):
�、鍛�(yīng)交納公司的管理費(fèi)不得低于3%(稅金、規(guī)費(fèi)另計(jì)。特殊情況另行協(xié)商);
�、婀て�、質(zhì)量、文明施工標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行總包合同標(biāo)準(zhǔn);
㈢安全、企業(yè)形象執(zhí)行公司內(nèi)部標(biāo)準(zhǔn);
�、桧�(xiàng)目承包施工的履約保證金根據(jù)項(xiàng)目大小按合同價(jià)款0.5%-1%的比例交納;
內(nèi)部施工承包合同實(shí)行部門負(fù)責(zé)人會(huì)簽制。合同簽訂后按集團(tuán)公司文件規(guī)定到集團(tuán)公司法律顧問室鑒證,涉及的合同鑒證費(fèi)由承包人承擔(dān)。之后由經(jīng)營科負(fù)責(zé)分發(fā)分公司各部門及項(xiàng)目承包人。
如果本項(xiàng)目的施工承包合同(總包合同)、補(bǔ)充合同及協(xié)議書涉及工程履約保證金或帶、墊資的,項(xiàng)目承包人還應(yīng)按浙長建司第(20xx)17號(hào)文件規(guī)定,簽訂帶墊資、履約保證金承諾書。
3、專業(yè)工程分包合同
項(xiàng)目施工過程中須簽訂專業(yè)工程分包合同的,必須符合總包合同要求。選擇專業(yè)工程的分包單位原則上在集團(tuán)公司下發(fā)的合格分承包名錄中挑選。如果不是合格分承包方名錄中的單位,簽訂分包合同前須根據(jù)整合管理體系程序文件要求對(duì)其進(jìn)行合格分承包方評(píng)價(jià)。專業(yè)分包合同執(zhí)行集團(tuán)公司下發(fā)的《專業(yè)工程示范文本》,經(jīng)分公司各部門、項(xiàng)目承包人、項(xiàng)目經(jīng)理及領(lǐng)導(dǎo)會(huì)簽后下發(fā)各部門及項(xiàng)目。
三、工程結(jié)算管理
工程竣工后項(xiàng)目部應(yīng)及時(shí)組織人員編制工程結(jié)算書。項(xiàng)目承包人是工程結(jié)算工作的第一責(zé)任人,應(yīng)參與工程結(jié)算的編制、審核全過程,并對(duì)最終審計(jì)結(jié)果負(fù)責(zé)。工程結(jié)算書在送交建設(shè)方之前及審計(jì)定案表(稿)須經(jīng)分公司經(jīng)理、部門負(fù)責(zé)人、項(xiàng)目經(jīng)理及承包人會(huì)簽,并由經(jīng)營科留檔。經(jīng)營科作為分公司職能部門,應(yīng)督促項(xiàng)目承包人及結(jié)算編制人員,及時(shí)編制結(jié)算及抓緊時(shí)間進(jìn)行核對(duì)和審計(jì)工作,并盡可能的參與其中,了解結(jié)算工作的全過程。
工程結(jié)算審計(jì)定案(稿)之后,項(xiàng)目承包人應(yīng)及時(shí)會(huì)同財(cái)務(wù)人員對(duì)已收工程款進(jìn)行核對(duì),及時(shí)催討尾款,并將工作進(jìn)度及時(shí)上報(bào)分公司經(jīng)理。
四、獎(jiǎng)勵(lì)制度
為了積極鼓勵(lì)全體員工承接工程項(xiàng)目,引進(jìn)管理素質(zhì)較好的聯(lián)營隊(duì)伍。分公司將對(duì)引進(jìn)聯(lián)營隊(duì)伍并帶工程項(xiàng)目的按合同總價(jià)的0.5‰-3‰ 的比例進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì);對(duì)分公司承接的帶、墊資的項(xiàng)目引進(jìn)聯(lián)營隊(duì)伍進(jìn)行施工的按合同價(jià)款的0.1‰-0.5‰的比例進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì);獎(jiǎng)勵(lì)費(fèi)用均由分公司管理費(fèi)開支。工程項(xiàng)目簽訂內(nèi)部承包合同并開工后,由經(jīng)營科負(fù)責(zé)報(bào)批,分公司領(lǐng)導(dǎo)班子集體討論決定獎(jiǎng)勵(lì)比例,在收到第一筆工程款時(shí)兌現(xiàn)50%,工程結(jié)構(gòu)封頂后全額兌現(xiàn)。
本規(guī)定自二oxx年四月一日起開始實(shí)施。
公司經(jīng)營管理制度4
一、引言
企業(yè)要得以在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下博取生存和發(fā)展，勢(shì)必要對(duì)企業(yè)財(cái)務(wù)管理及經(jīng)營策略進(jìn)行精細(xì)化管理。而財(cái)務(wù)戰(zhàn)略是企業(yè)為在市場(chǎng)上得以生存和發(fā)展籌集資本、組織管理、運(yùn)用資本的策略。如上所述，企業(yè)制定實(shí)施財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管理是企業(yè)發(fā)展客觀性和緊迫性的要求。
�。ㄒ唬┴�(cái)務(wù)戰(zhàn)略管理的特性
財(cái)務(wù)戰(zhàn)略是戰(zhàn)略管理理論在財(cái)務(wù)學(xué)上的應(yīng)用，所以，它必須具備一般戰(zhàn)略管理基本特征（全局性、長遠(yuǎn)性和相對(duì)穩(wěn)定性）。同時(shí)，財(cái)務(wù)戰(zhàn)略研究的對(duì)象是流動(dòng)資金，因此，財(cái)務(wù)戰(zhàn)略又有其自身的特征。
這主要表現(xiàn)在如下幾個(gè)方面:
1. 動(dòng)態(tài)支持性
財(cái)務(wù)戰(zhàn)略是對(duì)企業(yè)資金營運(yùn)的全面分析后制定出的。財(cái)務(wù)戰(zhàn)略動(dòng)態(tài)性要求，當(dāng)企業(yè)的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略環(huán)境和基礎(chǔ)隨宏觀經(jīng)濟(jì)發(fā)展的變化而變化時(shí)，企業(yè)的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略也必須做出相應(yīng)的調(diào)整和優(yōu)化。因此，企業(yè)的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略必須支持企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的實(shí)施，進(jìn)而為企業(yè)整體戰(zhàn)略提供財(cái)務(wù)保障。
2.全員性
企業(yè)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略涉及企業(yè)多方面的利益，不僅涉及企業(yè)整體還涉及財(cái)務(wù)資源在企業(yè)內(nèi)的配置與整合。因此，企業(yè)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略與企業(yè)內(nèi)各部門和各個(gè)人之間有著緊密的關(guān)系。
3.綜合導(dǎo)向性
財(cái)務(wù)戰(zhàn)略不僅以價(jià)值尺度全面衡量企業(yè)戰(zhàn)略期間的人、財(cái)、物和供、產(chǎn)、銷的總需求、使用方向、耗費(fèi)水平以及企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營預(yù)期產(chǎn)生的效果，而且還明確了戰(zhàn)略期間企業(yè)重大財(cái)務(wù)活動(dòng)預(yù)期實(shí)現(xiàn)的總目標(biāo)和主要行動(dòng)方案。因此財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管理具有綜合導(dǎo)向性。
4.風(fēng)險(xiǎn)性
由于企業(yè)的理財(cái)環(huán)境隨市場(chǎng)環(huán)境發(fā)生變化，這就給企業(yè)制定財(cái)務(wù)戰(zhàn)略帶來困難。如何使企業(yè)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略與不可控的理財(cái)環(huán)境相適應(yīng)，是財(cái)務(wù)戰(zhàn)略制定的難點(diǎn)之一。而解決這一難點(diǎn)企業(yè)主要是依靠財(cái)務(wù)決策者的知識(shí)、經(jīng)驗(yàn)和判斷力。只有正確的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略，才能給整個(gè)企業(yè)帶來生機(jī)和活力，使企業(yè)得以迅速發(fā)展；反之，則會(huì)給企業(yè)帶來損失。
�。ǘ┴�(cái)務(wù)戰(zhàn)略管理影響因素
1.資本市場(chǎng)與財(cái)務(wù)戰(zhàn)略
資本市場(chǎng)為企業(yè)籌集資金提供了寬闊的平臺(tái)，它不僅使企業(yè)籌集資本在數(shù)量上有保障，而且在效率和質(zhì)量上也符合企業(yè)擴(kuò)張的及時(shí)性安排和低成本意圖。因而，資本市場(chǎng)是制定籌資戰(zhàn)略首先必須考慮的前提。
2.管理者風(fēng)險(xiǎn)偏好與財(cái)務(wù)戰(zhàn)略
由于每個(gè)建筑企業(yè)的管理者對(duì)風(fēng)險(xiǎn)都持有不同的態(tài)度，那么也就會(huì)在財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的選擇上存在較大的差異。如表1所示。
3.公司治理結(jié)構(gòu)與財(cái)務(wù)戰(zhàn)略
公司治理與財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的關(guān)系主要體現(xiàn)在公司的內(nèi)外部治理環(huán)境上。由于董事會(huì)和管理者存在權(quán)責(zé)劃分的不同，則財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的選擇的方式亦有所差異。
（三）財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管理目標(biāo)定位
科學(xué)系統(tǒng)的設(shè)置財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管理目標(biāo)，有利于企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值，實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)管理的良性循環(huán)。當(dāng)前財(cái)務(wù)管理理論所運(yùn)用的財(cái)務(wù)管理的目標(biāo)主要有：利潤最大化、每股收益最大化、利益相關(guān)者價(jià)值最大化和股東財(cái)富最大化（企業(yè)價(jià)值最大化）。由于建筑企業(yè)有其自身的經(jīng)營特殊性，所以本文認(rèn)為企業(yè)利潤最大化是建筑施工企業(yè)的短期財(cái)務(wù)戰(zhàn)略目標(biāo)；而涵蓋利益相關(guān)企業(yè)的利益最大化和股東價(jià)值最大化是其長期財(cái)務(wù)戰(zhàn)略目標(biāo)。
二、財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管理的內(nèi)容
財(cái)務(wù)戰(zhàn)略是以企業(yè)資金的籌集和運(yùn)用為基礎(chǔ)，把協(xié)調(diào)和平衡企業(yè)資金的合理流動(dòng)為目標(biāo)。因此，企業(yè)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的內(nèi)容是：資金籌集戰(zhàn)略、資金投放戰(zhàn)略、資本收益分配戰(zhàn)略等。
（一）資金籌集戰(zhàn)略
資金籌集戰(zhàn)略是在企業(yè)依據(jù)當(dāng)前和未來宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境的科學(xué)判斷下，對(duì)企業(yè)需要籌集資金的目標(biāo)、結(jié)構(gòu)、方式以及渠道等進(jìn)行的系統(tǒng)長期的規(guī)劃。旨在為企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施和企業(yè)長期競(jìng)爭(zhēng)力提供資金保證。
�。ǘ┵Y金投放戰(zhàn)略
企業(yè)把籌集到的資金投入到生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)中的行為被稱為資金投放戰(zhàn)略。資金投放戰(zhàn)略是企業(yè)戰(zhàn)略體系中的一個(gè)主要組成部分。資金投放戰(zhàn)略是在科學(xué)分析企業(yè)內(nèi)外部理財(cái)環(huán)境的狀況、及其變化趨勢(shì)后，對(duì)企業(yè)資金投放所制定的整體性和長遠(yuǎn)性戰(zhàn)略部署，而資金投放戰(zhàn)略必須在企業(yè)總體經(jīng)營戰(zhàn)略的指導(dǎo)下制定，否則會(huì)事倍功半。
�。ㄈ┵Y本收益分配戰(zhàn)略
資本收益分配戰(zhàn)略，是明確企業(yè)獲利程度的戰(zhàn)略目標(biāo)。這方面的內(nèi)容，主要包括資本收益的管理、股份公司股利分配政策的制定等。
三、建筑施工企業(yè)資金投放戰(zhàn)略的制定
建筑施工企業(yè)的資金投放戰(zhàn)略就是在企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的指導(dǎo)下，依據(jù)企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境狀況及其趨勢(shì)對(duì)企業(yè)擁有的資金所進(jìn)行的整體性和長期性謀劃，是建筑施工企業(yè)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略體系中不可缺少的重要組成部分之一。
�。ㄒ唬┵Y金投放戰(zhàn)略原則
建筑施工企業(yè)制定資金投放的總體原則應(yīng)該有：從實(shí)際情況出發(fā)的原則，系統(tǒng)權(quán)衡風(fēng)險(xiǎn)收益原則。建筑施工企業(yè)制定資金投放戰(zhàn)略目標(biāo)，首先要充分考慮國家中長期發(fā)展規(guī)劃和產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)政策。其次，要科學(xué)分析和判斷企業(yè)自身資金需求量、籌資難易程度、經(jīng)營能力、管理水平等。再次，企業(yè)要對(duì)本行業(yè)的發(fā)展和市場(chǎng)總需求及成長性進(jìn)行科學(xué)判斷和預(yù)測(cè)。最后，要對(duì)目標(biāo)行業(yè)中企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的技術(shù)能力和營銷渠道等進(jìn)行綜合評(píng)價(jià)。只有經(jīng)過上述科學(xué)的分析判斷之后，企業(yè)才能制定出符合企業(yè)自身的資金投放戰(zhàn)略，才能避免企業(yè)在投資部署上的失誤。
�。ǘ┵Y金投放戰(zhàn)略選擇
建筑施工企業(yè)的產(chǎn)品是在建項(xiàng)目，而項(xiàng)目投資一般具有投資周期長、投資額度大等特點(diǎn)。這就使得企業(yè)必須合理安排資金投放，以保證各個(gè)項(xiàng)目順利完工。因此，建筑企業(yè)應(yīng)該合理運(yùn)用自身的資金，最大限度的發(fā)揮資金的優(yōu)勢(shì)，以實(shí)現(xiàn)建筑施工企業(yè)長期和短期經(jīng)營目標(biāo)。
1.一體化經(jīng)營
建筑施工企業(yè)應(yīng)著力發(fā)展自身的主營業(yè)務(wù)，加強(qiáng)“一體化經(jīng)營”策略。建筑企業(yè)經(jīng)營投資戰(zhàn)略得以實(shí)現(xiàn)的首要重點(diǎn)是投資戰(zhàn)略。借鑒國外建筑企業(yè)的發(fā)展經(jīng)驗(yàn)，我國建筑企業(yè)目前可采取的“一體化經(jīng)營”的投資戰(zhàn)略的模式如下：
�。�1）設(shè)計(jì)、采購、施工總承包。工程總承包公司按照與業(yè)主的合同約定，承擔(dān)工程項(xiàng)目的設(shè)計(jì)、采購、試運(yùn)行服務(wù)等工作，并與承包工程的質(zhì)量、安全、工期、造價(jià)負(fù)全責(zé)。
（2）設(shè)計(jì)、施工總承包。工程總承包公司按照業(yè)主的合同約定，承擔(dān)工程項(xiàng)目的設(shè)計(jì)和施工，并對(duì)承包工程的質(zhì)量、安全、工期、造價(jià)全面負(fù)責(zé)。
�。�3）施工總承包。工程總承包公司根據(jù)合同關(guān)系、承包范圍、風(fēng)險(xiǎn)劃分、計(jì)價(jià)方式的不同，還存在多種工程總承包的變型。
2. 一業(yè)為主，多元發(fā)展
“一業(yè)為主，多元發(fā)展”是建筑企業(yè)分散經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)，整合內(nèi)部資源優(yōu)勢(shì)，提高經(jīng)營效益的重要手段。當(dāng)建筑施工企業(yè)具備了核心競(jìng)爭(zhēng)力后，應(yīng)在加強(qiáng)核心競(jìng)爭(zhēng)力產(chǎn)業(yè)為主營業(yè)務(wù)的同時(shí)，適時(shí)采取多元化經(jīng)營的經(jīng)營思路。建筑施工企業(yè)在進(jìn)行產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整進(jìn)行多元化經(jīng)營時(shí)，應(yīng)充分發(fā)揮自身的品牌效應(yīng)和資源整合的.能力（如管理資源和財(cái)務(wù)資源），從而達(dá)到分散企業(yè)經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)，提高企業(yè)經(jīng)營業(yè)績的目標(biāo)。
3. 兩化一聚
建筑施工企業(yè)應(yīng)發(fā)展專業(yè)化投資和產(chǎn)品差異化戰(zhàn)略，并采取聚焦戰(zhàn)略。對(duì)于利潤高、專業(yè)性強(qiáng)的大型工程（比如地下隧道工程、高墩大跨橋梁工程等）其內(nèi)在要求投標(biāo)的施工企業(yè)具有“專、特、精”的優(yōu)勢(shì)和能力。因此，加大科研開發(fā)投入，攻克行業(yè)技術(shù)制高點(diǎn)，提升企業(yè)核心技術(shù)，逐步形成建筑施工企業(yè)自身的核心專業(yè)技術(shù)優(yōu)勢(shì)，實(shí)現(xiàn)企業(yè)主營業(yè)務(wù)標(biāo)識(shí)化、專業(yè)化，從而形成企業(yè)產(chǎn)品差別化優(yōu)勢(shì)。而實(shí)施“兩化一聚”戰(zhàn)略的重要支撐點(diǎn)是技術(shù)創(chuàng)新。
四、資金投放戰(zhàn)略實(shí)施和評(píng)價(jià)
（一）資金投放戰(zhàn)略實(shí)施
戰(zhàn)略實(shí)施是戰(zhàn)略管理中最耗時(shí)且最復(fù)雜的環(huán)節(jié)，為了使得戰(zhàn)略實(shí)施順利進(jìn)行，建筑施工企業(yè)必須全面權(quán)衡管理活動(dòng)的各方面，和企業(yè)組織內(nèi)部的所有因素。其次，還要專門設(shè)立戰(zhàn)略實(shí)施組織機(jī)構(gòu)以確保戰(zhàn)略成功實(shí)施。最后，要建立激勵(lì)機(jī)制，將目標(biāo)與收益結(jié)合起來考核，充分調(diào)動(dòng)內(nèi)部領(lǐng)導(dǎo)層的積極性。
綜上所述，建筑企業(yè)應(yīng)注意以下幾個(gè)戰(zhàn)略實(shí)施要點(diǎn)：
1. 構(gòu)筑以財(cái)務(wù)管理為核心的管理系統(tǒng)
眾所周知，對(duì)于任何一個(gè)蓬勃發(fā)展的經(jīng)濟(jì)體，資金短缺是其面臨的最大難題之一。在有限的資源中，企業(yè)如何才能求的生存和發(fā)展是企業(yè)高管所必須面對(duì)的現(xiàn)實(shí)。我國建筑企業(yè)普遍存在懂技術(shù)人員的不懂財(cái)務(wù)，懂財(cái)務(wù)人員的不懂技術(shù)，這就限制了企業(yè)戰(zhàn)略決策的準(zhǔn)確性。這就要求公司高層管理人員必須學(xué)財(cái)務(wù)，懂財(cái)務(wù)，用財(cái)務(wù)來分析和解決企業(yè)面臨的種種問題從而提高決策能力。
2. 樹立后金融危機(jī)時(shí)代的理財(cái)觀
建筑施工企業(yè)財(cái)務(wù)管理要抓住機(jī)遇，趨利避害，同時(shí)也要協(xié)調(diào)好本企業(yè)與其他企業(yè)之間的財(cái)務(wù)關(guān)系，只有這樣才能使各方利益達(dá)到最佳平衡，以達(dá)到雙贏。
3. 財(cái)務(wù)人員委派制度
財(cái)務(wù)管理人員委派制度是指母公司在各子、分公司和各項(xiàng)目部的財(cái)務(wù)人員應(yīng)由母公司下派到各下屬單位，以實(shí)行人員、資金的集中管理，從而減少下屬公司資金管理混亂的機(jī)會(huì)。
4. 強(qiáng)化成本控制，保持成本領(lǐng)先優(yōu)勢(shì)。
在市場(chǎng)價(jià)格一定的條件下，建筑施工企業(yè)要想要占領(lǐng)更大的市場(chǎng)份額，取得盈利，只有憑借自身的成本優(yōu)勢(shì)和管理水平。因此，企業(yè)必須牢固樹立低成本、高質(zhì)量、短工期和高效率的經(jīng)營觀念。
�。ǘ┵Y金投放戰(zhàn)略評(píng)價(jià)體系構(gòu)建
建筑施工企業(yè)在財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的執(zhí)行過程中必須建立科學(xué)的評(píng)價(jià)體系評(píng)價(jià)資金投放戰(zhàn)略。企業(yè)必須利用戰(zhàn)略評(píng)價(jià)體系對(duì)戰(zhàn)略進(jìn)行不斷修正，以確保財(cái)務(wù)戰(zhàn)略不偏離企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。如圖1所示。
建筑施工企業(yè)應(yīng)從企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的角度出發(fā)，構(gòu)建資金投放戰(zhàn)略評(píng)價(jià)體系。而評(píng)價(jià)體系的核心內(nèi)容為財(cái)務(wù)指標(biāo)，企業(yè)選取的財(cái)務(wù)指標(biāo)必須具備綜合性，也就是說該指標(biāo)要便于反映企業(yè)的營利能力、資金狀況、變現(xiàn)能力和管理水平。
本人認(rèn)為，由于建筑企業(yè)運(yùn)營方式及其組織結(jié)構(gòu)的特殊性，應(yīng)分別對(duì)母公司下屬的子、分公司和項(xiàng)目部分別構(gòu)建其評(píng)價(jià)體系。
1. 工程項(xiàng)目部執(zhí)行財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的評(píng)價(jià)體系構(gòu)建
對(duì)于建筑企業(yè)工程項(xiàng)目部應(yīng)采取項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)制，并對(duì)其項(xiàng)目進(jìn)行質(zhì)量、成本和工程進(jìn)度的進(jìn)行控制。項(xiàng)目部必須以母公司下達(dá)的責(zé)任成本承包合同和工程項(xiàng)目的實(shí)際情況，對(duì)項(xiàng)目的運(yùn)作進(jìn)行全面動(dòng)態(tài)管理。項(xiàng)目部對(duì)項(xiàng)目目標(biāo)成本應(yīng)進(jìn)行層層分解，層層簽定經(jīng)濟(jì)風(fēng)險(xiǎn)承包合同，實(shí)行責(zé)任目標(biāo)成本風(fēng)險(xiǎn)抵押承包，調(diào)動(dòng)全項(xiàng)目工作人員參與目標(biāo)成本管理、并調(diào)動(dòng)全員責(zé)任共擔(dān)、利益共享的積極性。
成本控制和投入資本使用效率是建筑施工企業(yè)項(xiàng)目部的重要財(cái)務(wù)指標(biāo)，因此，可以將成本費(fèi)用利潤率和營業(yè)利潤率作為項(xiàng)目部的主要評(píng)價(jià)指標(biāo)。
�。�1）成本費(fèi)用利潤率
�。�1.1）
成本費(fèi)用總額=工程直接費(fèi)用+工程間接費(fèi)用+營業(yè)費(fèi)用
+管理費(fèi)用+財(cái)務(wù)費(fèi)用（1.2）
由上式可知：成本費(fèi)用利潤率指標(biāo)越高，表明建筑企業(yè)為取得利潤而付出的代價(jià)越�。环粗嗳�。該指標(biāo)便于不同的工程項(xiàng)目之間進(jìn)行比較。
�。�2）營業(yè)利潤率。
營業(yè)利潤率=營業(yè)利潤÷營業(yè)收入×100% （1.3）
由上式可以得出營業(yè)利潤率越高，表明建筑企業(yè)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)能力越強(qiáng)，獲利能力越強(qiáng)。不同的工程項(xiàng)目投入資本不同的情況下，該比率可以綜合反映各項(xiàng)目的資金運(yùn)用效率和盈利能力，便于各項(xiàng)目的橫向比較。
2. 子、分公司執(zhí)行財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的評(píng)價(jià)體系構(gòu)建
母公司對(duì)其下屬的子分公司施行資金投放戰(zhàn)略后，為及時(shí)準(zhǔn)確了解子分公司資本運(yùn)作的效率和盈利能力，必須及時(shí)構(gòu)建資金投放戰(zhàn)略評(píng)價(jià)體系。評(píng)價(jià)子分公司資金投放效率的評(píng)價(jià)指標(biāo)有：公司業(yè)績財(cái)務(wù)評(píng)價(jià)指標(biāo)和EVA評(píng)價(jià)指標(biāo)。
�。�1）公司業(yè)績財(cái)務(wù)評(píng)價(jià)指標(biāo)。
�、賰羰找�。凈收益是企業(yè)一定時(shí)期的收入減去費(fèi)用后的剩余部分。作為業(yè)績計(jì)量指標(biāo)，凈收益屬于普通股股東的凈收益。
凈收益=凈利潤－優(yōu)先股股利（1.4）
凈收益指標(biāo)反映了子公司工程施工控制、財(cái)務(wù)管理等方面的工作質(zhì)量，因而在一定程度上反映了子公司的經(jīng)營管理水平。
�、谕顿Y報(bào)酬率。投資報(bào)酬率是公司收益與所使用資產(chǎn)的比值。作為業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)指標(biāo)，投資和收益由多種不同的解釋。最常用的投資報(bào)酬衡量指標(biāo)是總資產(chǎn)凈利率和權(quán)益乘數(shù)。
總資產(chǎn)凈利率=凈利潤÷總資產(chǎn)（1.5）
該指標(biāo)反映了公司管理人員綜合利用資產(chǎn)創(chuàng)造凈利潤的業(yè)績，能綜合描述公司整體的經(jīng)營效率。
權(quán)益凈利率=凈利潤÷股東權(quán)益（1.6）
該指標(biāo)反映了每一元股東權(quán)益所賺取的凈利潤，可以衡量企業(yè)的總體盈利能力。
�。�2）EVA評(píng)價(jià)指標(biāo)。EVA是經(jīng)濟(jì)增加值模型（Economic Value Added）的簡稱，是Stern Stewart咨詢公司開發(fā)的一種新型的價(jià)值分析工具和業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)指標(biāo)，EVA是基于剩余收益思想發(fā)展起來的新型價(jià)值模型。
該體系指標(biāo)是全面衡量企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營真正盈利或創(chuàng)造價(jià)值的一個(gè)指標(biāo)或一種方法。附加經(jīng)濟(jì)價(jià)值是指從稅后利潤中扣除資本成本或資本費(fèi)用后的余額，它的一般計(jì)算公式是：
附加經(jīng)濟(jì)價(jià)值=稅后利潤－資本費(fèi)用（1.7）
上式中的稅后利潤為營業(yè)利潤減去所得稅額。
資本費(fèi)用=總資本×平均資本費(fèi)用率（1.8）
其中：平均資本費(fèi)用率=資本或股本費(fèi)用率×資本構(gòu)成率+負(fù)債費(fèi)用率×負(fù)債構(gòu)成率
五、結(jié)論與展望
我國建筑行業(yè)起步較晚，與世界一流建筑承包商相比，在資金、技術(shù)、管理水平等各個(gè)方面都存在著一定的差距。因此，我國建筑企業(yè)只有依靠自身的不懈努力，提升管理水平與轉(zhuǎn)變經(jīng)營理念，著力培育企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力，只有這樣才能在殘酷的競(jìng)爭(zhēng)中立于不敗之地。
參考文獻(xiàn)
[1]傅仁章.中國建筑業(yè)的興起[M].中國建筑工業(yè)出版社, 20xx.4.
[2]劉志遠(yuǎn).企業(yè)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略[M].大連:東北財(cái)經(jīng)大學(xué)出版社, 1997.
[3]曾肇河.建筑公司戰(zhàn)略管理[M].中國建筑工業(yè)出版社, 20xx.
公司經(jīng)營管理制度5
建筑施工企業(yè)公司規(guī)章管理制度
是企業(yè)管理的經(jīng)營工作在建筑企業(yè)活動(dòng)中起主導(dǎo)和率先的作用，
重要組成部分。為了充分調(diào)動(dòng)經(jīng)營人員、概（預(yù)）算人員的積極性，
提高企業(yè)社會(huì)和經(jīng)濟(jì)效益，理順經(jīng)營工作的運(yùn)行程序，完善經(jīng)營體制，特制定本規(guī)定。
一、工作職責(zé)
�。ㄒ唬﹨⑴c工程招、投標(biāo)工作，編制送達(dá)投標(biāo)書。
�。ǘ└鶕�(jù)施工圖編制施工概、預(yù)算，施工主要機(jī)具、設(shè)備、材料數(shù)量、并提出產(chǎn)值計(jì)劃。
�。ㄈ﹨㈩A(yù)各項(xiàng)工程承包、發(fā)包、訂貨及增補(bǔ)類的合同文書，并在合
同批準(zhǔn)生效后監(jiān)督其執(zhí)行情況。
（四）配合有關(guān)部門增補(bǔ)洽商合同事宜。
（五）對(duì)經(jīng)營文件、臺(tái)帳單據(jù)及原始資料的歸檔管理。
�。┛⒐ず�，負(fù)責(zé)與建設(shè)單位、審計(jì)單位決算審核工作。
二、工程招、投標(biāo)管理
�。ㄒ唬┙拥秸型稑�(biāo)文件后經(jīng)營科應(yīng)依據(jù)招標(biāo)文件的要求，認(rèn)真審圖。
預(yù)算人員提供數(shù)據(jù)，認(rèn)根據(jù)概、
（二）切實(shí)加強(qiáng)對(duì)招標(biāo)工作的領(lǐng)導(dǎo)，
由公司領(lǐng)導(dǎo)組織進(jìn)一步研究報(bào)價(jià)決策，提出報(bào)價(jià)方案，分析、真討論、使之最后定案。
�。ㄈ﹫�(bào)價(jià)和誤差率（定額、缺項(xiàng)、新工藝、新材料和設(shè)備價(jià)，招標(biāo)，不得高于標(biāo)底。2%文件未注明外）不得低于標(biāo)底
�。ㄋ模┌凑袠�(biāo)文件的時(shí)間，準(zhǔn)時(shí)送報(bào)招標(biāo)單位。
�。ㄎ澹┩稑�(biāo)書字跡要工整（用仿宋體），填寫內(nèi)容齊全，加蓋公章；投標(biāo)文件要有目錄，封袋要規(guī)范，要蓋齊縫章。
合同條款工程接到中標(biāo)通知書后由經(jīng)營科起草工程承包范圍，
�。⿷�(yīng)內(nèi)容齊全，措辭嚴(yán)謹(jǐn)，合同經(jīng)總經(jīng)理批準(zhǔn)后方可對(duì)外辦理簽訂。
�。ㄆ撸┖贤炞稚Ш�，在主管付總經(jīng)理的'主持下，向各部門及履行合同單位進(jìn)行全面交底。
加蓋由經(jīng)營科設(shè)專人對(duì)外簽訂，
�。ò耍┕こ坛邪诳偨�(jīng)理的授權(quán)下，
項(xiàng)目部無權(quán)對(duì)外直接法人代表簽字后生效，總公司合同專用合同章，簽定工程承包合同。
萬以內(nèi)，項(xiàng)目部可以直接洽談簽訂工程50
�。ň牛┯行┬」こ淘靸r(jià)在
加蓋總公司合同專但必須由總公司審查批準(zhǔn)后法人代表簽字，合同，用章，方為有效合同。
三、承包合同管理
（一）工程承包合同的基本條件和內(nèi)容：工程名稱和地點(diǎn)。
1.承包方式，范圍和內(nèi)容。
2.開竣工日期。
3.工程質(zhì)量、保修期和保修條件。
4.工程價(jià)款的支付、結(jié)算方式和竣工驗(yàn)收辦法。
5.工程造價(jià)。
6.設(shè)計(jì)文件及概、預(yù)算技術(shù)資料提供的日期。
7.材料、設(shè)備供應(yīng)方式。
8.雙方協(xié)作的事項(xiàng)。
9.獎(jiǎng)懲條款。
10.其它。
11.應(yīng)在承包合同中明確以利雙工程中特殊情況需要明確的問題，
（二）方共同履行。
（三）承包合同必須采取書面形式（合同的附件），合同的附件主要包括：
工程概算和中標(biāo)通知書。
1.甲方供應(yīng)的材料、設(shè)備的品種、規(guī)格、數(shù)量和到貨的時(shí)間表。
2.甲方分包工程的質(zhì)量要符合國家、地方規(guī)范和標(biāo)準(zhǔn)，時(shí)間應(yīng)滿足
3.現(xiàn)場(chǎng)要求，建立應(yīng)明確配合費(fèi)用。
《建筑法》不允許甲方支解單項(xiàng)工程和提供材料。這是考慮甲、
4.凡支解分包的單項(xiàng)要服但是要在合同附加協(xié)議中明確，乙雙方關(guān)系，從整體的管理。
�。ㄋ模┖灦ǔ邪贤脑瓌t：
遵守國家法律、法令，符合國家政策。
符合平等互利、協(xié)商一致的原則。
2.所承包的工程，必須在開工前簽定承包合同。
3.當(dāng)事人雙方，均應(yīng)有法人資格和履行合同的能力。
4.施工圖和技術(shù)資料要齊全。
5.施工的準(zhǔn)備條件基本具備。
6搶工期的工程要提出搶工費(fèi)。總工期的要求并確定獎(jiǎng)懲條款，包單位，
�。┭娱L合同工期的原則：
凡屬甲方責(zé)任，未按合同規(guī)定提供施工圖、技術(shù)資料、材料增加面積造成工程拖延，可補(bǔ)辦工期順如結(jié)構(gòu)變更、備或其它原因，
公司經(jīng)營管理制度6
0 引言
聯(lián)營就是指聯(lián)營是企業(yè)之間、企業(yè)與事業(yè)單位之間橫向經(jīng)濟(jì)聯(lián)合的一種法律形式。分為法人型聯(lián)營、合伙型聯(lián)營和合同型聯(lián)營。聯(lián)營以共同投資、共同經(jīng)營、共享利潤、共擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)為基本原則。聯(lián)營企業(yè)必須具有投資和被投資關(guān)系。而聯(lián)營企業(yè)與子、合營企業(yè)的區(qū)別主要在于：投資者對(duì)被投資企業(yè)的影響程度不同。子公司與控制相聯(lián)系，合營企業(yè)與共同控制相聯(lián)系，聯(lián)營企業(yè)與重大影響相聯(lián)系。當(dāng)投資者能對(duì)被投資企業(yè)施加重大影響時(shí)，則該被投資企業(yè)視為投資者的聯(lián)營企業(yè)。
目前，很多建筑公司為了擴(kuò)大規(guī)模和降低風(fēng)險(xiǎn)，往往采取與其它單位聯(lián)營的形式進(jìn)行工程的承接和施工管理。目前比較常見的聯(lián)營方式是聯(lián)營單位利用大型建筑公司的資質(zhì)和名氣承接工程，大型建筑公司也用其全部資產(chǎn)和技術(shù)力量對(duì)聯(lián)營過程中的風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行擔(dān)保并指導(dǎo)經(jīng)營活動(dòng)，聯(lián)營單位按照一定的比例上繳管理費(fèi)及一定的風(fēng)險(xiǎn)抵押金，并派公司施工員對(duì)工程進(jìn)行監(jiān)督和管理。這是一種新的經(jīng)營模式，有一定的優(yōu)越性，值得推廣，但對(duì)于大型建筑公司來說，這種經(jīng)營模式的管理仍舊存在很大的風(fēng)險(xiǎn)。如果聯(lián)營單位施工質(zhì)量不合格或欠外部款項(xiàng)（這種情況不可避免，總會(huì)發(fā)生），公司又未發(fā)現(xiàn)，工程完工，工程款和風(fēng)險(xiǎn)抵押金也全部了賬，這找誰去？業(yè)主或被欠款人找的肯定是公司，責(zé)任由公司承擔(dān)，這給公司帶來了巨大的損失。如何來規(guī)避公司聯(lián)營工程的管理風(fēng)險(xiǎn)，這成了當(dāng)務(wù)之急。1 目前公司聯(lián)營工程管理的特點(diǎn)
（1）、工程實(shí)行整體分包。大型建筑公司與聯(lián)營單位簽定聯(lián)營合同，大型建筑公司以工程造價(jià)為基數(shù)按比例收取一定的管理費(fèi)及風(fēng)險(xiǎn)抵押金。聯(lián)營單位負(fù)責(zé)具體的經(jīng)營活動(dòng)，并對(duì)具體的經(jīng)營結(jié)果負(fù)責(zé)。
（2）、在成本核算方面，聯(lián)營工程完全按照大型建筑公司的自營工程核算。除簽定聯(lián)營合同外，還與個(gè)人簽定目標(biāo)考核責(zé)任書，公司按比例收取一定的管理費(fèi)及風(fēng)險(xiǎn)抵押金，并委派公司施工員對(duì)工程質(zhì)量、安全、進(jìn)度、成本進(jìn)行監(jiān)督和管理。
2 目前公司聯(lián)營工程管理中的主要風(fēng)險(xiǎn)
�。�1）、出現(xiàn)重大質(zhì)量事故。大型建筑公司對(duì)聯(lián)營工程缺乏有效的管理和監(jiān)督，導(dǎo)致工程結(jié)構(gòu)質(zhì)量不合格，又未及時(shí)發(fā)現(xiàn)。竣工驗(yàn)收不規(guī)范，各個(gè)監(jiān)督單位、業(yè)主把關(guān)不嚴(yán)，導(dǎo)致工程質(zhì)量存在重大隱患，交付使用數(shù)年后出現(xiàn)重大質(zhì)量事故，給公司帶來巨大經(jīng)濟(jì)損失和名譽(yù)損失，而這時(shí)候，因?yàn)闀r(shí)隔數(shù)年，聯(lián)營企業(yè)往往早就逃之夭夭、人間蒸發(fā)了，無法找到當(dāng)年的聯(lián)營企業(yè)，當(dāng)然就只有建筑公司自己承擔(dān)全部損失。偶爾有一兩個(gè)聯(lián)營企業(yè)雖然還找得到人，也愿意承擔(dān)損失，可企業(yè)已經(jīng)是瀕臨破產(chǎn)、入不敷出，最后的結(jié)果也就可想而知了----只有大型建筑公司這個(gè)應(yīng)該承擔(dān)連帶責(zé)任的企業(yè)來承擔(dān)責(zé)任了，又無法得到聯(lián)營公司的賠償，最后還是只有作壞賬處理了事。這樣一來，大型建筑公司既蒙受了經(jīng)濟(jì)損失，又造成不利于公司的負(fù)面影響，用一句通俗的話來講就是“既賠了錢，又丟了人”。
�。�2）、出現(xiàn)重大安全事故�！叭说纳堑谝晃坏摹�，政府對(duì)國家施行的人性化管理，帶給我們巨大益處，所有人都是有目共睹，堅(jiān)決擁護(hù)的。當(dāng)然安全生產(chǎn)也就提高到了前所未有的高度，出現(xiàn)安全事故的懲罰也是前所未有的重。除了追究當(dāng)事方的刑事責(zé)任外，經(jīng)濟(jì)賠償和處罰也是非常嚴(yán)歷的。有些實(shí)力較差的聯(lián)營企業(yè)根本無力承擔(dān)，最后賠償受害者和承擔(dān)罰款的.義務(wù)就落在了承擔(dān)連帶責(zé)任的建筑公司了。
（3）、欠外部款項(xiàng)，未及時(shí)暴露問題。工程從開工到結(jié)算完畢、工程款收完所經(jīng)過的時(shí)間跨度很大，一般都要好幾年。有的道德觀念差的聯(lián)營企業(yè)在收到工程款后并不把工程款用于材料款、人工費(fèi)等的支付，而是投放到其它更賺錢的領(lǐng)域，嚴(yán)重拖欠材料款、人工費(fèi)等款項(xiàng)。這時(shí)候如果建筑企業(yè)沒有及時(shí)發(fā)現(xiàn)，在施工過程中予以妥善解決，等到工程完工后各種各樣的棘手問題再相繼暴露出來，才發(fā)現(xiàn)多半的欠外部單位的款項(xiàng)未付，這時(shí)如果供貨商找不到聯(lián)營企業(yè)，就會(huì)找承擔(dān)連帶責(zé)任的建筑公司付錢，公司也只得出面解決。
3 如何有效地規(guī)避聯(lián)營工程的管理風(fēng)險(xiǎn)
（1）、聯(lián)營工程時(shí)，首先必須對(duì)聯(lián)營工程及業(yè)主有一個(gè)全面的核查。
在承接工程時(shí)不能盲目，必須對(duì)業(yè)主和聯(lián)營企業(yè)有一個(gè)詳細(xì)的了解。業(yè)主的企業(yè)性質(zhì)、操作模式、付款方式、規(guī)模有多大、實(shí)力是否雄厚、信譽(yù)怎樣都要有所了解，制定出相應(yīng)的降低風(fēng)險(xiǎn)的應(yīng)對(duì)措施。
�。�2）、在進(jìn)行聯(lián)營工程時(shí)，必須先對(duì)聯(lián)營單位及個(gè)人進(jìn)行規(guī)模、實(shí)力、信譽(yù)詳細(xì)的了解，資信調(diào)查和風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估，并出具書面報(bào)告。著實(shí)核查聯(lián)營單位及個(gè)人承接工程的能力，而不能僅憑某個(gè)領(lǐng)導(dǎo)的關(guān)系，暗箱操作、拍腦袋決策。針對(duì)不同的聯(lián)營企業(yè)，也要制定出相應(yīng)的降低風(fēng)險(xiǎn)的措施規(guī)定，指導(dǎo)建筑企業(yè)各部門的運(yùn)作。將風(fēng)險(xiǎn)降低到公司可以承受的范圍內(nèi)。
�。�3）、指派公司忠誠的員工對(duì)聯(lián)營工程的運(yùn)行情由況進(jìn)行跟蹤檢查，深入了解各個(gè)方面的情況，幫助聯(lián)營企業(yè)解決實(shí)際困難，多提好的建議，針對(duì)暴露出來的問題及時(shí)采取相應(yīng)措施，避免事態(tài)擴(kuò)大，切實(shí)維護(hù)公司的利益。
具體地說，有以下一些措施可以有效地減小建筑企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)：
�、佟⒃诠こ掏旯ず�，最后一筆工程款付之前，根據(jù)材料購買合同、人工費(fèi)合同等著重對(duì)每個(gè)工程的外欠款項(xiàng)一個(gè)個(gè)進(jìn)行清理落實(shí)，在確實(shí)沒有外欠款之后，責(zé)令聯(lián)營單位及個(gè)人出具承諾書，說明一切外欠款項(xiàng)均已付清，以后出現(xiàn)的一切經(jīng)濟(jì)糾紛均由聯(lián)營單位及個(gè)人承擔(dān)責(zé)任，并簽字蓋章。公司財(cái)務(wù)部門見此承諾書后才能付最后一筆工程款給聯(lián)營單位及個(gè)人。有了承諾書之后，以后若出現(xiàn)糾紛還可有所憑據(jù)，官司纏身時(shí)也有脫身的依據(jù)。
�、�、把好工程質(zhì)量關(guān)。派出施工技術(shù)人員對(duì)工程進(jìn)行全方位、全過程的管理，及時(shí)將工程質(zhì)量方面的情況反饋到建筑企業(yè)相關(guān)部門，對(duì)錯(cuò)誤的做法及時(shí)于以糾正。對(duì)過程驗(yàn)收、竣工驗(yàn)收嚴(yán)格執(zhí)行規(guī)范要求，嚴(yán)格把關(guān)，避免工程交付使用后才出現(xiàn)重大質(zhì)量問題，給建筑企業(yè)帶來難以估量的損失。
3、把好工程安全關(guān)。派出專業(yè)安全人員對(duì)工程進(jìn)行全方位、全過程的管理，根據(jù)國家安全生產(chǎn)的相關(guān)法規(guī)、企業(yè)的安全規(guī)章制度，對(duì)聯(lián)營工程實(shí)行定時(shí)檢查、重點(diǎn)部位檢查、及時(shí)發(fā)現(xiàn)安全隱患，將安全隱患解決在萌芽之中，避免事故的發(fā)生。維護(hù)建筑企業(yè)的聲譽(yù)和利益。
�。�4）、公司應(yīng)當(dāng)根據(jù)聯(lián)營過程中出現(xiàn)的問題，全面梳理各個(gè)環(huán)節(jié)可能存在的風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)，不斷完善聯(lián)營工程項(xiàng)目各項(xiàng)。將在聯(lián)營項(xiàng)目管理中成功的經(jīng)驗(yàn)轉(zhuǎn)化為管理制度，最終形成一套完整可行的管理制度，并嚴(yán)格執(zhí)行。
�。�5）、適當(dāng)提高聯(lián)營單位及個(gè)人上繳公司風(fēng)險(xiǎn)抵押金的比例。由于建筑企業(yè)之間的惡性競(jìng)爭(zhēng)，導(dǎo)致目前上繳建筑企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)抵押金越來越少，往往不足以補(bǔ)償出現(xiàn)質(zhì)量、安全事故以及其它意外情況時(shí)帶給建筑企業(yè)的損失。所以提高風(fēng)險(xiǎn)抵押金的上繳比例，是比較有效的降低風(fēng)險(xiǎn)的途徑。
公司經(jīng)營管理制度7
一、經(jīng)營管理工作必須具有強(qiáng)烈的創(chuàng)收意識(shí),千方百計(jì)地利用現(xiàn)有條件積極開展商業(yè)網(wǎng)點(diǎn)經(jīng)營,達(dá)到便民利民,為企業(yè)增加創(chuàng)收,達(dá)到物業(yè)公司逐步自養(yǎng)的目的。
二、根據(jù)集團(tuán)和公司的租賃政策及指導(dǎo)價(jià)格,利用各種潛在商機(jī),積極對(duì)外宣傳,招商引資,熱情接待來訪客商,努力協(xié)調(diào)各種問題的解決。
三、公開、公平、公正地對(duì)待經(jīng)商客戶,一視同仁,不優(yōu)親厚友;認(rèn)真制定租賃合同條款,互利互惠,共同發(fā)展,互創(chuàng)效益;合同條款應(yīng)符合法律法規(guī)及相關(guān)規(guī)定,不得出現(xiàn)漏洞損害公司的利益。
四、建立健全商業(yè)網(wǎng)點(diǎn)管理的`規(guī)章制度,確保管理制度化、正規(guī)化、規(guī)范化;定期或不定期巡查商業(yè)網(wǎng)點(diǎn)的衛(wèi)生、產(chǎn)品質(zhì)量、銷售物價(jià)、服務(wù)態(tài)度等經(jīng)營狀況,規(guī)范其經(jīng)營行為,維護(hù)消費(fèi)者利益和集團(tuán)的社會(huì)信譽(yù);并配合衛(wèi)生防疫檢測(cè)部門進(jìn)行例行的檢測(cè)工作,對(duì)于違規(guī)經(jīng)營者,采取相應(yīng)的處理措施。
五、不斷學(xué)習(xí)先進(jìn)單位的管理經(jīng)驗(yàn),拓寬思路,開源創(chuàng)收,彌補(bǔ)物業(yè)管理的經(jīng)費(fèi)支出;經(jīng)常進(jìn)行市場(chǎng)分析調(diào)研和預(yù)測(cè),調(diào)整經(jīng)營項(xiàng)目,對(duì)行業(yè)信息加以收集、整理,拿出行之有效的方案,為主管經(jīng)理的決策提供準(zhǔn)確的依據(jù),逐步實(shí)現(xiàn)以業(yè)養(yǎng)業(yè)。
六、嚴(yán)格對(duì)客商租賃費(fèi)用和水暖電費(fèi)抄表計(jì)費(fèi)工作,每月費(fèi)用收交率必須達(dá)到98%以上,努力完成下達(dá)的任務(wù)指標(biāo)。
七、認(rèn)真填寫經(jīng)營攤點(diǎn)登記;對(duì)各項(xiàng)收費(fèi)及時(shí)催交填報(bào),每月和財(cái)務(wù)室對(duì)賬清點(diǎn),并做好各種登記和記錄的妥善保存。
八、經(jīng)常對(duì)商業(yè)網(wǎng)點(diǎn)使用的設(shè)施進(jìn)行檢查,敦促及時(shí)保養(yǎng)維修。聽取客商的合理化建議,積極改變經(jīng)營作風(fēng)。
公司經(jīng)營管理制度8
1、總部行政中心職責(zé)
1、1負(fù)責(zé)后勤、資產(chǎn)、費(fèi)用控制、法律事務(wù)、安保、公共關(guān)系等各項(xiàng)制度管理、工作流程優(yōu)化，組織、協(xié)調(diào)、監(jiān)督制度和流程的落實(shí)；
1、2負(fù)責(zé)監(jiān)督總部及分部的行政費(fèi)用支出預(yù)算計(jì)劃的執(zhí)行情況；
1、3負(fù)責(zé)所有物資、物業(yè)費(fèi)用、行政管理及相關(guān)費(fèi)用審批等管理工作；
1、4負(fù)責(zé)總部及分部安保體系的各項(xiàng)工作；
1、5負(fù)責(zé)總部禮賓部的各項(xiàng)管理；
1、6負(fù)責(zé)法律事務(wù)部日常事務(wù)的管理。
2、后勤部
2、1負(fù)責(zé)完成公司計(jì)劃物資的采購，監(jiān)督、指導(dǎo)大區(qū)、分部后勤工作；制定公司資產(chǎn)的配備標(biāo)準(zhǔn)，負(fù)責(zé)固定資產(chǎn)、低值易耗品，材料物資的審批配發(fā)及費(fèi)用結(jié)算工作；
2、2負(fù)責(zé)維護(hù)、維修公司的辦公設(shè)備等硬件設(shè)施工作；監(jiān)督、指導(dǎo)大區(qū)、分部相關(guān)工作；
2、3負(fù)責(zé)總部車隊(duì)的規(guī)范建設(shè)、車輛合理使用、車輛安全、維護(hù)、維修及車輛保險(xiǎn)管理；監(jiān)督、指導(dǎo)大區(qū)、分部相應(yīng)車輛管理工作；
2、4負(fù)責(zé)總部禮賓日常接待工作、會(huì)務(wù)預(yù)訂、重要會(huì)務(wù)服務(wù)及總部票務(wù)、酒店、郵件的服務(wù)管理工作；
2、5負(fù)責(zé)與總部各中心、集團(tuán)附屬各公司的工作協(xié)調(diào)、指導(dǎo)；
2、6負(fù)責(zé)對(duì)總部及大區(qū)、分部管轄的行政費(fèi)用（辦公費(fèi)、固定資產(chǎn)購置費(fèi)、低值易耗品購置費(fèi)、車輛使用費(fèi)、燃油費(fèi)、會(huì)議費(fèi)、通訊費(fèi)、維修費(fèi)、本系統(tǒng)差旅費(fèi)等費(fèi)用）進(jìn)行核算和報(bào)批工作；
2、7負(fù)責(zé)行政費(fèi)用預(yù)算的制定、審核、報(bào)批。
3、費(fèi)用節(jié)約管控部
3、1負(fù)責(zé)審核公司行政費(fèi)用預(yù)算；
3、2負(fù)責(zé)監(jiān)督總部及大區(qū)、分部行政費(fèi)用預(yù)算執(zhí)行情況，定期作出專題費(fèi)用分析；
3、3負(fù)責(zé)指導(dǎo)公司進(jìn)行各項(xiàng)行政費(fèi)用節(jié)省、管控措施的出臺(tái)，以及監(jiān)督、落實(shí)工作；
3、4負(fù)責(zé)對(duì)辦公費(fèi)、固定資產(chǎn)購置費(fèi)、低值易耗品購置費(fèi)、車輛使用費(fèi)、燃油費(fèi)、交通差旅費(fèi)（本系統(tǒng)）、會(huì)議費(fèi)、通訊費(fèi)、維修費(fèi)、業(yè)務(wù)招待費(fèi)等行政費(fèi)用審核、報(bào)批工作；
3、5負(fù)責(zé)制定規(guī)定費(fèi)用項(xiàng)目的考核標(biāo)準(zhǔn)，并根據(jù)行政費(fèi)用的發(fā)生情況進(jìn)行通報(bào)及獎(jiǎng)罰。國美電器有限公司經(jīng)營管理手冊(cè)——行政系統(tǒng)分冊(cè)
3、6負(fù)責(zé)現(xiàn)場(chǎng)堪查調(diào)研，根據(jù)調(diào)研（暗訪）結(jié)果進(jìn)行通報(bào)及獎(jiǎng)罰。
4、資產(chǎn)管理部
4、1負(fù)責(zé)公司固定資產(chǎn)、低值易耗、材料物資等資產(chǎn)整體管理工作；
4、2負(fù)責(zé)會(huì)同財(cái)務(wù)中心制訂、完善、下發(fā)公司的資產(chǎn)管理制度，并進(jìn)行適時(shí)的修訂，對(duì)相關(guān)人員進(jìn)行培訓(xùn)；
4、3負(fù)責(zé)監(jiān)督公司資產(chǎn)管理制度的落實(shí)、督導(dǎo)實(shí)物管理部門的工作，檢查并定期進(jìn)行通報(bào)及獎(jiǎng)罰；
4、4規(guī)范和完成公司固定資產(chǎn)、低值易耗品、材料物資、禮品的帳目的管理工作；
4、5負(fù)責(zé)公司財(cái)產(chǎn)險(xiǎn)、公共責(zé)任險(xiǎn)等各種商業(yè)保險(xiǎn)的'投保及理賠工作；
4、6負(fù)責(zé)公司資產(chǎn)的使用狀況管理及處置的審核上報(bào)。
5、公共關(guān)系部
5、1負(fù)責(zé)公司總體公共關(guān)系資源的建立、維護(hù)、整合與管理；特別是國家部委、地方政府等對(duì)外重要公共關(guān)系的建立與維護(hù)；
5、2負(fù)責(zé)協(xié)助總裁進(jìn)行日常公關(guān)事務(wù)的安排與處理，以及行業(yè)協(xié)會(huì)、商會(huì)等日常對(duì)外活動(dòng)的協(xié)調(diào)；
5、3負(fù)責(zé)公司大型公關(guān)活動(dòng)的組織協(xié)調(diào)；
5、4負(fù)責(zé)公司業(yè)務(wù)招待費(fèi)用（除員工加班餐費(fèi)及部門活動(dòng)費(fèi)）審核及管理；
5、5負(fù)責(zé)公司專項(xiàng)購置公關(guān)禮品的管理。
6、安保部
6、1總部安保部隸屬于行政中心，是負(fù)責(zé)全公司安全管理的職能部門；安全工作以確保公司正常有序經(jīng)營為中心，以提供可靠的安全保障為重點(diǎn)，以加強(qiáng)對(duì)安保隊(duì)伍的管理教育為主線，突出預(yù)防案件（防火、防盜）事故，并為公司做好相應(yīng)的服務(wù)保障工作。其職能是：
6、2負(fù)責(zé)公司安保體系的組織架構(gòu)規(guī)劃、編制審核、管理制度的制定和完善。按照公司授權(quán)實(shí)施安保人員的調(diào)配工作；
6、3依據(jù)國家法律、法規(guī)和公司的規(guī)章制度，維護(hù)好公司內(nèi)部的治安秩序，保護(hù)公司財(cái)產(chǎn)和人員安全，主動(dòng)與公安、消防及交通等政府職能部門建立工作聯(lián)系并接受業(yè)務(wù)監(jiān)督和指導(dǎo)；
6、4負(fù)責(zé)對(duì)各中心、各大區(qū)、各分部安全管理工作的業(yè)務(wù)指導(dǎo)和監(jiān)督，負(fù)責(zé)總部辦公區(qū)安國美電器有限公司經(jīng)營管理手冊(cè)——行政系統(tǒng)分冊(cè)全警衛(wèi)和警衛(wèi)隊(duì)的管理教育；
6、5負(fù)責(zé)對(duì)分部安保部的工作指導(dǎo)和業(yè)務(wù)管理；
6、6負(fù)責(zé)公司全體安保人員思想教育和法律法規(guī)的學(xué)習(xí)，保持安保隊(duì)伍思想穩(wěn)定、誠實(shí)可靠、遵紀(jì)守法；
6、7負(fù)責(zé)審核總部、分部消防設(shè)施設(shè)備配備的標(biāo)準(zhǔn)及相關(guān)數(shù)量；
6、8負(fù)責(zé)公司內(nèi)部的安全保衛(wèi)和消防安全工作的監(jiān)督檢查，對(duì)發(fā)現(xiàn)的問題及時(shí)糾正或督促整改，對(duì)發(fā)生的事故或案件實(shí)施跟蹤或協(xié)助處理，并處罰相關(guān)的責(zé)任人；
6、9負(fù)責(zé)公司重要會(huì)議和重大活動(dòng)的安全保衛(wèi)工作的組織實(shí)施，負(fù)責(zé)公司內(nèi)部各種突發(fā)事件的協(xié)調(diào)或處理；
6、10負(fù)責(zé)公司指定領(lǐng)導(dǎo)的安全警衛(wèi)工作；
6、11完成公司主要領(lǐng)導(dǎo)和行政中心下達(dá)的其它臨時(shí)任務(wù)。
7、法律事務(wù)部
7、1對(duì)外法律事務(wù)
7、1、1經(jīng)公司授權(quán)，辦理公司經(jīng)濟(jì)、民事訴訟案件；調(diào)查、取證、起訴、應(yīng)訴、出庭、代為承認(rèn)、變更、放棄訴訟請(qǐng)求，代為和解，提起反訴和上訴，保障公司合法權(quán)益；
7、1、2經(jīng)公司授權(quán)，辦理經(jīng)濟(jì)、民事仲裁案件，保障公司合法權(quán)益；
7、1、3負(fù)責(zé)公司商標(biāo)、專利等知識(shí)產(chǎn)權(quán)的打假、維權(quán)工作；
7、1、4負(fù)責(zé)北京地區(qū)有關(guān)司法機(jī)構(gòu)的工作協(xié)調(diào)和聯(lián)絡(luò)，外地司法機(jī)構(gòu)的工作協(xié)調(diào)和聯(lián)絡(luò)由各分部負(fù)責(zé)；
7、1、5負(fù)責(zé)協(xié)助公司外聘律師的選擇、聯(lián)絡(luò)及相關(guān)工作。
7、2對(duì)內(nèi)法律事務(wù)
7、2、1統(tǒng)一管理本公司的法律事務(wù)，為公司經(jīng)營提供法律方面的支持，合理、有效利用法律武器保障公司的正常經(jīng)營；
7、2、2協(xié)助公司各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)正確執(zhí)行國家法律、法規(guī)，對(duì)公司重大經(jīng)營決策提出法律意見和建議，進(jìn)行法律上的論證；
7、2、3參與公司的重組、兼并、投資、上市、租賃、房屋買賣、資產(chǎn)轉(zhuǎn)讓等涉及公司權(quán)益的重要經(jīng)濟(jì)活動(dòng)，處理有關(guān)法律事務(wù)；
7、2、4參與重大經(jīng)濟(jì)項(xiàng)目的談判，提出法律意見和建議；
公司經(jīng)營管理制度9
為此，作為建筑企業(yè)，要善于把國家投資方向化為轉(zhuǎn)型升級(jí)的目標(biāo)，要善于把市場(chǎng)優(yōu)勝劣汰化為轉(zhuǎn)型升級(jí)的動(dòng)力。第二，站在新的歷史起點(diǎn)上，以轉(zhuǎn)變經(jīng)濟(jì)發(fā)展方式實(shí)現(xiàn)建筑業(yè)的轉(zhuǎn)型升級(jí)為目標(biāo)，科學(xué)制訂“十二五”發(fā)展規(guī)劃，實(shí)現(xiàn)行業(yè)的可持續(xù)發(fā)展“十二五”期間正值我國工業(yè)化、城市化水平快速提升的時(shí)期。各級(jí)政府較強(qiáng)的投資能力特別是在城鄉(xiāng)基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)方面將帶來建筑業(yè)的巨大需求。同時(shí)，國家的房地產(chǎn)調(diào)控政策雖將繼續(xù)進(jìn)行，但房地產(chǎn)作為國民經(jīng)濟(jì)支柱產(chǎn)業(yè)的地位不會(huì)改變，住宅建設(shè)隨著購房群體的經(jīng)濟(jì)實(shí)力水平的提高，對(duì)建筑業(yè)起到強(qiáng)勁的拉動(dòng)作用。環(huán)保、節(jié)能、減排、低碳等綠色生態(tài)經(jīng)濟(jì)對(duì)建筑業(yè)的要求越來越高。國際工程承包市場(chǎng)需求越來越大。當(dāng)然“，十二五”期間，建筑業(yè)也面臨著勞動(dòng)力資源短缺、勞動(dòng)力成本快速提升、產(chǎn)業(yè)政策和行業(yè)管理不配套、高級(jí)建筑人才匱乏等新的瓶頸。為此“，十二五”期間，民營建筑業(yè)的發(fā)展要以產(chǎn)業(yè)化發(fā)展為基本途經(jīng)，以提高創(chuàng)新能力和資源利用效率為基本手段，通過轉(zhuǎn)變發(fā)展方式，全面提升發(fā)展質(zhì)量，在國家宏觀經(jīng)濟(jì)指導(dǎo)下實(shí)現(xiàn)建筑行業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。圍繞這一基本指導(dǎo)思想，我們要在行業(yè)規(guī)模、企業(yè)發(fā)展目標(biāo)、從業(yè)隊(duì)伍、技術(shù)發(fā)展、環(huán)境發(fā)展等方面制定明確的目標(biāo)。同時(shí)要緊緊抓住建筑行業(yè)產(chǎn)業(yè)化這一目標(biāo)確定通過變革生產(chǎn)方式實(shí)現(xiàn)行業(yè)轉(zhuǎn)型升級(jí)；提高利用市場(chǎng)配置資源的能力提升行業(yè)發(fā)展活力；提高專業(yè)化發(fā)展能力做專做精做大做強(qiáng)具有品牌影響力的企業(yè)；加大科技研發(fā)力度提高技術(shù)進(jìn)步的針對(duì)性和有效性；充分利用兩個(gè)市場(chǎng)、兩種資源實(shí)施好“走出去”發(fā)展戰(zhàn)略；加強(qiáng)對(duì)行業(yè)發(fā)展管理提高推動(dòng)行業(yè)可持續(xù)發(fā)展的能力和水平；提高人才聚集能力形成行業(yè)高質(zhì)量發(fā)展的人才資源保障。
在研究制定“十二五”規(guī)劃時(shí)，作為政府部門和行業(yè)主管部門要注意把握以下三個(gè)方面：一是注意觀察世界經(jīng)濟(jì)和國內(nèi)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的新動(dòng)向，以此作為制定建筑行業(yè)中長期發(fā)展規(guī)劃的外部條件。要研究超前的對(duì)策，迎接挑戰(zhàn)，在競(jìng)爭(zhēng)中謀求建筑業(yè)的跨越式發(fā)展；二是建筑業(yè)重大決策的形成和出臺(tái)實(shí)施要注意穩(wěn)定性和連續(xù)性。建筑經(jīng)濟(jì)發(fā)展的復(fù)雜性不但在于宏觀動(dòng)態(tài)的可變因素多，而且還在于相互間的聯(lián)系性和制約性，要依靠集體的智慧和專家們的論證，不斷完善建筑業(yè)“十二五”規(guī)劃方案；三是建筑業(yè)規(guī)劃的制定要注重調(diào)查研究，務(wù)實(shí)進(jìn)取。一切從實(shí)際出發(fā)，通過深入調(diào)查研究，把情況吃透，把問題找準(zhǔn)，這樣才能減少制訂規(guī)劃的盲目性，提出切合實(shí)際的解決辦法，制定好科學(xué)性、超前性較強(qiáng)的'建筑業(yè)“十二五”發(fā)展規(guī)劃。第三，加快體制機(jī)制創(chuàng)新，努力建立現(xiàn)代企業(yè)制度，為建筑業(yè)經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型提供持續(xù)動(dòng)力和活力啟東的建筑企業(yè)經(jīng)改革改組和資產(chǎn)重組，南通二建集團(tuán)、啟東建筑集團(tuán)和啟安建設(shè)集團(tuán)等都建立起了集團(tuán)母子公司體系，經(jīng)多年運(yùn)作形成了協(xié)同發(fā)展、共同壯大的格局。每個(gè)子公司都自成體系，是獨(dú)立經(jīng)營，獨(dú)立核算，獨(dú)立發(fā)展的經(jīng)濟(jì)實(shí)體。在創(chuàng)新體制機(jī)制實(shí)踐中，南通二建集團(tuán)不斷健全母子公司組織體系，完善企業(yè)本部、地區(qū)總部、區(qū)域公司和項(xiàng)目部的組織框架，建立有利于增強(qiáng)企業(yè)實(shí)力、調(diào)動(dòng)經(jīng)營者和主要骨干積極性的股權(quán)結(jié)構(gòu)，進(jìn)一步加大對(duì)子公司的達(dá)標(biāo)考核力度，推動(dòng)子公司向更高層面的發(fā)展。同時(shí)建立了內(nèi)部資本市場(chǎng)。母子公司之間，子公司之間，資金信貸額度相互調(diào)劑，服從集團(tuán)整體發(fā)展需要，資金實(shí)行風(fēng)險(xiǎn)抵押、有償使用，參照銀行信貸模式，加上企業(yè)自有資金的高速循環(huán)、期限靈活、回收有保障、相互無風(fēng)險(xiǎn)的特點(diǎn)，真正發(fā)揮了內(nèi)部資本市場(chǎng)的獨(dú)特功能。啟東建筑集團(tuán)首先從完善改制企業(yè)的法人治理結(jié)構(gòu)入手，通過與各子公司簽訂內(nèi)容全面、約定詳細(xì)的《內(nèi)部履約協(xié)議書》，進(jìn)一步完善母子公司體制，使下屬單位真正成為一個(gè)自主經(jīng)營、自負(fù)盈虧、自擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)的企業(yè)法人實(shí)體，增強(qiáng)子公司的法律和經(jīng)濟(jì)責(zé)任，提高了各子公司依法管理的自覺性和主觀能動(dòng)性。其次，通過制訂企業(yè)管理的標(biāo)準(zhǔn)化流程督促企業(yè)有章可循。
近年來先后制訂了經(jīng)營管理、合同管理、計(jì)劃管理、技術(shù)管理、質(zhì)量管理、成本管理、材料管理等16項(xiàng)經(jīng)營管理制度，按照國家標(biāo)準(zhǔn)組織施工生產(chǎn)。再次，進(jìn)一步健全和完善企業(yè)的用人用工、績效考核、經(jīng)濟(jì)分配、財(cái)務(wù)管理、過錯(cuò)責(zé)任追究等制度，職責(zé)明確，賞罰分明，營造以制度管人，以規(guī)章管事的良好氛圍，全面提升了企業(yè)管理水平。目前啟東建筑集團(tuán)各下屬子公司都形成了由經(jīng)理、經(jīng)營科和項(xiàng)目經(jīng)理、工程科、質(zhì)管科組成的二級(jí)管理體制，科學(xué)管理實(shí)現(xiàn)了企業(yè)管理的規(guī)范化。為加快建立現(xiàn)代企業(yè)制度，構(gòu)建充滿活力、富有效率、更加開放、更有利于建筑業(yè)轉(zhuǎn)變經(jīng)濟(jì)發(fā)展方式的體制機(jī)制，民營建筑企業(yè)應(yīng)在以下三個(gè)方面加快體制機(jī)制的創(chuàng)新：一是要加快經(jīng)營機(jī)制的改革。要按建立現(xiàn)代企業(yè)制度的要求，以股份為紐帶，調(diào)動(dòng)企業(yè)經(jīng)營層和各方面的積極性。不斷健全母子公司組織體系，完善企業(yè)本部、區(qū)域公司、子公司和項(xiàng)目部的組織框架，加大對(duì)子公司的達(dá)標(biāo)考核力度，推動(dòng)子公司向更高層面的發(fā)展。集團(tuán)母公司要逐步增強(qiáng)科研開發(fā)功能、工程總承包功能和投融資功能。二是深化企業(yè)內(nèi)部改革。各集團(tuán)公司以資產(chǎn)增值為前提，通過調(diào)整考核體系建立公平合理的考核機(jī)制；調(diào)整股權(quán)結(jié)構(gòu)，逐步推動(dòng)集團(tuán)及各法人子公司的股權(quán)向經(jīng)營骨干層集中。適宜、合理的股權(quán)設(shè)置，激發(fā)了管理層的創(chuàng)業(yè)熱情，增強(qiáng)了企業(yè)“人、財(cái)、物”集中調(diào)控的能力。三是要積極推進(jìn)項(xiàng)目管理機(jī)制創(chuàng)新。要認(rèn)真總結(jié)項(xiàng)目股份制、項(xiàng)目抵押承包制等成功經(jīng)驗(yàn)，提高員工參與項(xiàng)目的積極性。要建立和完善工程項(xiàng)目核算考核，按照崗位責(zé)任，明確責(zé)任成本指標(biāo)，堅(jiān)持績效考核與項(xiàng)目的全員薪酬利益掛鉤。要通過管理機(jī)制創(chuàng)新實(shí)現(xiàn)企業(yè)從側(cè)重職能管理向側(cè)重流程管理轉(zhuǎn)變，從粗放管理向精細(xì)化管理轉(zhuǎn)變，從傳統(tǒng)的人、財(cái)、物管理向人本管理、品牌管理、風(fēng)險(xiǎn)管理和誠信管理轉(zhuǎn)變，實(shí)現(xiàn)企業(yè)管理的新飛躍。第四，全方位增強(qiáng)核心競(jìng)爭(zhēng)力，實(shí)現(xiàn)建筑業(yè)轉(zhuǎn)軌變型的新跨越啟東的建筑企業(yè)經(jīng)多輪改制組建為民營股份制企業(yè)后，解放思想，創(chuàng)新經(jīng)營拓市場(chǎng)，經(jīng)受住了全球金融危機(jī)的嚴(yán)峻考驗(yàn)，呈現(xiàn)出經(jīng)濟(jì)增長快、經(jīng)營效益好、競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力強(qiáng)的良好發(fā)展態(tài)勢(shì)。
公司經(jīng)營管理制度10
為規(guī)范公司的經(jīng)營管理行為，使公司經(jīng)營管理工作更科學(xué)、嚴(yán)謹(jǐn)，適應(yīng)公司管理體系的發(fā)展要求，根據(jù)公司的管理模式和經(jīng)營部負(fù)責(zé)的業(yè)務(wù)范圍，結(jié)合公司具體情況制定本管理制度。
1.經(jīng)營部主要職責(zé)
1.1負(fù)責(zé)建設(shè)工程施工合同、專業(yè)分包合同、勞務(wù)分包合同、材料供應(yīng)合同的簽訂與管理。
1.2負(fù)責(zé)工程預(yù)算、結(jié)算工作。
1.3負(fù)責(zé)編制工料分析。
1.4負(fù)責(zé)企業(yè)招投標(biāo)的編制及具體實(shí)施工作。
1.5負(fù)責(zé)分公司、專業(yè)分包、勞務(wù)分包結(jié)算工作。
1.6負(fù)責(zé)內(nèi)外業(yè)中經(jīng)濟(jì)指標(biāo)的審核。
1.7負(fù)責(zé)公司月結(jié)算及年結(jié)算的核算工作。
1.8負(fù)責(zé)專業(yè)分包單位、勞務(wù)分包單位、材料供應(yīng)單位、招投標(biāo)等有關(guān)信息的收集工作。
1.9負(fù)責(zé)處理公司對(duì)外的經(jīng)濟(jì)糾紛。
1.10負(fù)責(zé)與企業(yè)有關(guān)的協(xié)會(huì)、組織團(tuán)體及主管部門的溝通與落實(shí)。
1.11負(fù)責(zé)組織本部門的體系運(yùn)行工作。
1.12經(jīng)常組織各種專業(yè)知識(shí)、業(yè)務(wù)能力培訓(xùn)，統(tǒng)一組織學(xué)習(xí)相關(guān)結(jié)算文件及法律法規(guī)，提高全體預(yù)算員的業(yè)務(wù)能力及綜合素質(zhì)。
1.13負(fù)責(zé)組織施工組織設(shè)計(jì)中經(jīng)濟(jì)指標(biāo)的審批工作。
2.預(yù)算員主要職責(zé)
2.1必須掌握相關(guān)合同內(nèi)容，細(xì)致研究合同條款。
2.2必須參加圖紙會(huì)審，違者負(fù)激勵(lì)50元／次。
2.3負(fù)責(zé)預(yù)結(jié)算書的編制與對(duì)外核算工作。
2.4負(fù)責(zé)編制工料分析表。
2.5負(fù)責(zé)審核外分包結(jié)算書。
2.6負(fù)責(zé)內(nèi)外業(yè)中經(jīng)濟(jì)指標(biāo)的審核。
2.7參與編制與建設(shè)單位往來的書面材料。
2.8必須積極參加招投標(biāo)工作。
2.9協(xié)助技術(shù)人員編制現(xiàn)場(chǎng)簽證并核實(shí)現(xiàn)場(chǎng)簽證的落實(shí)情況。
2.10預(yù)算員必須深入到施工現(xiàn)場(chǎng)。
2.11負(fù)責(zé)項(xiàng)目部中體系運(yùn)行相關(guān)記錄。
3.工程合同管理
3.1經(jīng)營部負(fù)責(zé)建設(shè)工程施工合同、專業(yè)分包、勞務(wù)分包、材料供應(yīng)合同的簽訂與管理。
3.2簽訂的合同必須遵守國家、省市的有關(guān)法律法規(guī)，不得損害公司利益。
3.3經(jīng)營部長參加與建設(shè)單位合同條件的談判，并負(fù)責(zé)審查合同內(nèi)容，經(jīng)總經(jīng)理審批后，方可與建設(shè)單位簽訂。
3.4簽訂完的建設(shè)工程施工合同原件，，由經(jīng)營部統(tǒng)一備案管理，兩日內(nèi)分別報(bào)送以下部門：財(cái)務(wù)經(jīng)理，復(fù)印件抄送董事長、總經(jīng)理、項(xiàng)目經(jīng)理、項(xiàng)目預(yù)算員。
3.5負(fù)責(zé)簽訂專業(yè)分包合同、勞務(wù)分包合同及材料供應(yīng)合同時(shí)，必須企業(yè)證件齊全有效。
3.6依據(jù)合同內(nèi)容的主要條款及公司的指定要求，擬定分包合同初稿，經(jīng)總經(jīng)理審批后，方能簽訂正式合同。
3.7分包合同、勞務(wù)合同、材料供應(yīng)合同應(yīng)在進(jìn)場(chǎng)前簽訂。
3.8簽訂完的'專業(yè)分包合同、勞務(wù)分包合同及材料供應(yīng)合同原件，三日內(nèi)分別報(bào)送以下部f-j：總經(jīng)理、財(cái)務(wù)經(jīng)理、經(jīng)營部、項(xiàng)目部，原件由經(jīng)營部統(tǒng)一備案管理。
3.9經(jīng)營部必須配合公司相關(guān)部門嚴(yán)格監(jiān)督合同的履行情況，處理因施工合同引起的經(jīng)濟(jì)糾紛。如需修改、變更的內(nèi)容，及時(shí)提出修改意見，并將修改、變更的內(nèi)容存檔備案。如有合同終止，必須辦理合同終止手續(xù)。
3.10經(jīng)營部負(fù)責(zé)組織建設(shè)單位直接分包項(xiàng)目管理協(xié)議的簽訂。
3.11負(fù)責(zé)向財(cái)務(wù)部提供建筑工程施工合同，中標(biāo)通知書，相關(guān)資料。
4.工程預(yù)、結(jié)算管理
4.1預(yù)算員要有良好的職業(yè)道德、專業(yè)知識(shí)，謙虛謹(jǐn)慎，有強(qiáng)烈的責(zé)任心，有集體榮譽(yù)感。
4.2預(yù)算員在對(duì)外結(jié)算時(shí)，必須嚴(yán)格遵守工作時(shí)間，不能曠工、遲到、早退，違返者每次負(fù)激勵(lì)50元／次。 '
4.3預(yù)算員必須對(duì)工程預(yù)結(jié)算中存在的問題及時(shí)、全面的向公司主管領(lǐng)導(dǎo)匯報(bào)。經(jīng)營部長必須加大日常審核力度，全面掌握工程預(yù)結(jié)算工作。
4.4預(yù)算員日常工作中的各種報(bào)表、統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)必須及時(shí)、準(zhǔn)確、完整。
4.5預(yù)算員必須熟練掌握定額內(nèi)容及省市有關(guān)工程造價(jià)方面的文件、法律法規(guī)，并能靈活運(yùn)用，掌握常見工程類型有關(guān)測(cè)算數(shù)據(jù)。
4.6預(yù)算員必須熟練掌握合同內(nèi)容，細(xì)致研究合同條款，嚴(yán)格按合同規(guī)定編制預(yù)、結(jié)算。
4.7根據(jù)合同約定的時(shí)間，必須及時(shí)向監(jiān)理公司、建設(shè)單位上報(bào)工程的進(jìn)度結(jié)算。每月20日前按施工形象進(jìn)度編制好月份工程結(jié)算，上報(bào)經(jīng)營部、財(cái)務(wù)部。如不能按時(shí)完成，罰款50元／天。
4.8每年l2月20日前做出年度結(jié)算，經(jīng)審批后上報(bào)經(jīng)營部、財(cái)務(wù)部。如跨年度工程應(yīng)在合同規(guī)定期限內(nèi)做出年度結(jié)算，經(jīng)審批后上報(bào)建設(shè)單位，如不能按時(shí)完成，罰款50元／天。
4.9工程竣工結(jié)算必須在工程竣工后l5天內(nèi)完成，如拖期罰款50元／天。工程竣工結(jié)算經(jīng)過經(jīng)營部長審核后，上報(bào)審核單位。預(yù)算員應(yīng)隨時(shí)做好與審核單位核對(duì)結(jié)算的準(zhǔn)備工作。
4.10土建預(yù)算員必須要負(fù)責(zé)組織落實(shí)其他專業(yè)的有關(guān)預(yù)、結(jié)算數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)及預(yù)結(jié)算上報(bào)等工作。
4.11負(fù)責(zé)每月向財(cái)務(wù)部提供實(shí)際工程進(jìn)度結(jié)算和甲方審批后的形象進(jìn)度結(jié)算一份。
4.12甲方結(jié)算及外分包結(jié)算，每年必須裝訂成冊(cè)，便于管理。
5.工料分析管理
5.1預(yù)算員要根據(jù)現(xiàn)場(chǎng)的進(jìn)度安排，在每個(gè)月20日上報(bào)當(dāng)月的實(shí)際工料分析表，經(jīng)營部長審核后每月25日?qǐng)?bào)送給總經(jīng)理、生產(chǎn)經(jīng)理、財(cái)務(wù)部、工程項(xiàng)目部及經(jīng)營部，如拖期負(fù)激勵(lì)30元／天。
6.工程招投標(biāo)管理
6.1招投標(biāo)項(xiàng)目確定后，經(jīng)營部主要協(xié)調(diào)各相關(guān)專業(yè)編寫招投標(biāo)文件，并負(fù)責(zé)標(biāo)書的裝訂包裝工作。
6.2經(jīng)營部負(fù)責(zé)投標(biāo)文件的遞交并組織相關(guān)人員參加開標(biāo)。
6.3經(jīng)營部要依據(jù)招標(biāo)文件及施工組織設(shè)計(jì)做出正確預(yù)算結(jié)果，為領(lǐng)導(dǎo)最終投標(biāo)報(bào)價(jià)提供真實(shí)依據(jù)。
6.4經(jīng)營部必須對(duì)招投標(biāo)資料嚴(yán)格保密，嚴(yán)禁向他人泄露，損害公司利益，如查出每次負(fù)激勵(lì)l0000元以上，直至追究刑事責(zé)任。
6.5預(yù)算員必須認(rèn)真細(xì)致做好投標(biāo)文件工作，因預(yù)算人員編制投標(biāo)文件，給公司造成影響損失
，罰款500元。
7.分包核算管理
7.1預(yù)算員負(fù)責(zé)外分包項(xiàng)目的核算，經(jīng)營部長負(fù)責(zé)審核。
7.2預(yù)算員在做外分包結(jié)算時(shí)，必須要求分包方提供完整的結(jié)算資料，包括合同或定價(jià)單、質(zhì)量驗(yàn)收單、計(jì)算書等。
7.3在計(jì)算外分包工程量時(shí)，必須嚴(yán)格按合同執(zhí)行，不準(zhǔn)營私舞弊，弄虛作假，如查出罰款20xx元，直至追究刑事責(zé)任。
7.4每年l月20日前完成外分包核算工作。
8.經(jīng)濟(jì)指標(biāo)的管理
8.1預(yù)算員負(fù)責(zé)內(nèi)外業(yè)中經(jīng)濟(jì)指標(biāo)的審核，并整理審核意見。
8.2預(yù)算員必須深入施工現(xiàn)場(chǎng)，并且要求根據(jù)施工進(jìn)度情況到第一現(xiàn)場(chǎng)掌掮有關(guān)施工工藝、施工進(jìn)度、設(shè)計(jì)變更、現(xiàn)場(chǎng)簽證及合同履行情況，違者負(fù)激勵(lì)50元／次。
8.3預(yù)算員必須及時(shí)(每次間隔時(shí)間最多不超過一周)審核內(nèi)業(yè)資料中的經(jīng)濟(jì)指標(biāo)，對(duì)不符合工程結(jié)算要求的內(nèi)容，提出整改意見，并及時(shí)將發(fā)現(xiàn)的問題向項(xiàng)目經(jīng)理、經(jīng)營部匯報(bào)。
8.4預(yù)算員必須參與現(xiàn)場(chǎng)簽證的編寫，提出合理化建議，保證現(xiàn)場(chǎng)簽證內(nèi)容符合工程結(jié)算要求。
8.5預(yù)算員必須檢查現(xiàn)場(chǎng)簽證、設(shè)計(jì)變更等手續(xù)的辦理情況，將未按時(shí)辦理手續(xù)的現(xiàn)場(chǎng)簽證、設(shè)計(jì)變更等及時(shí)向項(xiàng)目經(jīng)理及經(jīng)營部匯報(bào)。
9.經(jīng)營資料及信息管理
9.1預(yù)算員必須負(fù)責(zé)對(duì)各類工程合同、預(yù)結(jié)算書、計(jì)算式及施工圖紙等資料的最后歸檔工作。
9.2招投標(biāo)文件等資料必須建立檔案，資料要完備，歸檔要及時(shí)。
9.3預(yù)算員要對(duì)接收和發(fā)出的資料做好收發(fā)文記錄。
9.4工程預(yù)結(jié)算及分包核算等資料必須在經(jīng)營部留一份存檔，并附相關(guān)結(jié)算依據(jù)和資料說明。
9.5經(jīng)營部負(fù)責(zé)專業(yè)分包單位、勞務(wù)分包單位、材料供應(yīng)單位、招投標(biāo)等有關(guān)信息的收集工作。
9.6收集信息主要渠道有：建筑市場(chǎng)發(fā)布的信息、各種傳媒刊登的項(xiàng)目信息、個(gè)人渠道收集的信息等。對(duì)好的工程項(xiàng)目信息應(yīng)立即跟蹤，及時(shí)反饋相關(guān)情況，將工程情況、具體要求、資金情況、承包條件及競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手情況等，整理形成書面文件，及時(shí)上報(bào)給公司經(jīng)理進(jìn)行決策。
9.7經(jīng)營部應(yīng)掌握同行業(yè)中常見結(jié)構(gòu)形式工程的常規(guī)承包方式、造價(jià)指標(biāo)。
9.8經(jīng)營部應(yīng)定期對(duì)建筑材料的價(jià)格狀況進(jìn)行調(diào)研，收集工程上常用的建筑材料價(jià)格信息等，為工程結(jié)算和材料的對(duì)比使用提供依據(jù)。
9.9對(duì)專業(yè)分包單位、勞務(wù)分包單位的有關(guān)資料及時(shí)進(jìn)行收集整理。
10.經(jīng)濟(jì)糾紛的處理
10.1經(jīng)營部參與處理公司對(duì)外的經(jīng)濟(jì)糾紛，并及時(shí)將有關(guān)情況向有關(guān)領(lǐng)導(dǎo)匯報(bào)，同時(shí)組織有關(guān)部門制定解決方案。
10.2在發(fā)生經(jīng)濟(jì)糾紛時(shí)，經(jīng)營部應(yīng)及時(shí)、準(zhǔn)確、全面的提供有關(guān)證明材料。
10.3遵守法律法規(guī)，遵守合同約定，合理合法的處理經(jīng)濟(jì)糾紛，確保公司利益不受損害。
10.4經(jīng)營部負(fù)責(zé)處理對(duì)外費(fèi)用索賠及反索賠工作。
11.對(duì)外溝通與落實(shí)
11.1經(jīng)營部應(yīng)負(fù)責(zé)與省市定額站、省市造價(jià)協(xié)會(huì)、建委招標(biāo)辦、建委合同處等部門及時(shí)溝通。
11.2營部應(yīng)與省市定額站、省市造價(jià)協(xié)會(huì)等部門經(jīng)常保持聯(lián)系，及時(shí)掌握有關(guān)信息、結(jié)算文件、法律法規(guī)及政策變化等情況。
11.3營部長應(yīng)將新信息、新文件、法律法規(guī)及政策變化等情況向預(yù)算員傳達(dá)并向有關(guān)領(lǐng)導(dǎo)匯報(bào)。
公司經(jīng)營管理制度11
建筑企業(yè)，又稱為施工企業(yè)，是指專門從事房屋、公路、橋梁、水利、礦山、電力等土木工程新建、改造、擴(kuò)建和拆除以及其他相關(guān)活動(dòng)的企業(yè)，主要包括建筑公司、建筑裝飾公司、土石方工程公司、機(jī)械施工公司以及地基與基礎(chǔ)工程公司等形式。建筑業(yè)是我國的重點(diǎn)行業(yè)，在國民經(jīng)濟(jì)中占有戰(zhàn)略性的位置。據(jù)調(diào)查顯示，建筑業(yè)在我國的GDP總值之中，占了將近40%的份額，是國家財(cái)政收入的重要貢獻(xiàn)者之一。與其他企業(yè)不同，建筑企業(yè)長期以來都具備了雙重身份的特殊性，它既是產(chǎn)品的安裝者，又是產(chǎn)品的生產(chǎn)者，一直存在著重復(fù)納稅的不合理現(xiàn)象。
營業(yè)稅改征增值稅（下稱“營改增”）的初衷本來為了消除重復(fù)征稅、減少企業(yè)運(yùn)營成本、從而提高企業(yè)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)能力，促進(jìn)國民經(jīng)濟(jì)的持續(xù)健康發(fā)展。在“營改增”之前，建筑企業(yè)按照營業(yè)收入的3%的固定繳納營業(yè)稅，雖然名義上稅率很低，但是，企業(yè)外購的辦公用品和施工材料等增值稅貨物的進(jìn)項(xiàng)基本不能進(jìn)行抵扣。不管企業(yè)盈利與否，營業(yè)稅也都必須進(jìn)行全額繳納。隨著中國經(jīng)濟(jì)的國際化和城市更新進(jìn)程的加快，建筑企業(yè)面臨的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境越來越復(fù)雜，盈利空間也越來越小。因此，如果不進(jìn)行“營改增”，許多建筑企業(yè)將會(huì)面臨著倒閉的風(fēng)險(xiǎn)。
20xx年，我國“營改增”的改革已經(jīng)到了尾聲，對(duì)建筑企業(yè)將會(huì)采用11%的稅率，使用增值稅的一般計(jì)算方式，從長遠(yuǎn)來講，可以為建筑企業(yè)減少納稅成本、營造一個(gè)更加良好的、公平的、合理的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境。但是，在稅務(wù)改革的過渡期間，部分企業(yè)將會(huì)面臨著稅負(fù)不降反升的尷尬。中國建設(shè)學(xué)會(huì)曾經(jīng)對(duì)66家建設(shè)企業(yè)進(jìn)行調(diào)查，“營改增”之后稅負(fù)增加的企業(yè)竟然高達(dá)58家。因此，作為企業(yè)的財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人，我們應(yīng)當(dāng)積極探討在改革的過渡期間如何進(jìn)行稅務(wù)籌劃。而所謂的稅務(wù)籌劃，實(shí)際上就是稅收產(chǎn)生之前的業(yè)務(wù)籌劃。所以，本文側(cè)重分析了“營改增”對(duì)建筑企業(yè)經(jīng)營管理的影響。
一、“營改增”對(duì)建筑企業(yè)經(jīng)營模式的影響
在總承包的條件下，建筑工程在實(shí)施的過程中會(huì)涉及到三個(gè)主體，即業(yè)主、中標(biāo)企業(yè)和負(fù)責(zé)具體施工的`建筑企業(yè)。在“營改增”之前，不管中標(biāo)企業(yè)如何進(jìn)行稅負(fù)的分?jǐn)偅ㄖ髽I(yè)也基本都要全額繳納營業(yè)稅。而“營改增”之后，中標(biāo)企業(yè)和建筑企業(yè)之間，則將會(huì)被要求提供符合增值稅的鏈條進(jìn)行抵扣，這必然會(huì)對(duì)建筑企業(yè)傳統(tǒng)的經(jīng)營模式帶來很大的挑戰(zhàn)。根據(jù)行業(yè)慣例，建筑企業(yè)的主要經(jīng)營模式主要有自管、直管、委管、掛靠、聯(lián)營五種模式。以下我們將會(huì)進(jìn)行詳細(xì)的分析。
�。ㄒ唬┳怨苣Ｊ�
自管模式是指工程公司以自己的名義中標(biāo)，自己施工管理的模式。由于納稅主體是同一家機(jī)構(gòu)，“營改增”之后，這種模式并不會(huì)產(chǎn)生很大的影響。
�。ǘ┲惫苣Ｊ�
直管模式是指建筑企業(yè)以集團(tuán)公司的名義中標(biāo)后，設(shè)立局指揮部，接著讓下屬的工程子公司作為參建機(jī)構(gòu)承包工程，于是就存在了集團(tuán)公司和下屬工程公司兩個(gè)不同的納稅主體，“營改增”之后，就必然會(huì)對(duì)稅負(fù)的承擔(dān)產(chǎn)生較大的影響。在”營改增“之前，集團(tuán)公司中標(biāo)之后把業(yè)務(wù)分包給工程公司，既不需要開具發(fā)票，也不需要簽訂分包合同。而根據(jù)“營改增”的要求，增值稅需要以鏈條來進(jìn)行抵扣，那么集團(tuán)公司在分包業(yè)務(wù)給工程公司之時(shí)，就必須簽訂分包合同，工程公司則必須給集團(tuán)公司開具增值稅專用發(fā)票。這就常常違背了建筑法關(guān)于禁止轉(zhuǎn)包或者肢解分包的條款。
�。ㄈ┪苣Ｊ�
跟直管模式一樣，委管模式也會(huì)涉及兩個(gè)不同的納稅主體，是指建筑企業(yè)以集團(tuán)公司的名義中標(biāo)后，不設(shè)立局指揮部，直接委托工程公司代表集團(tuán)公司管理中標(biāo)項(xiàng)目，集團(tuán)公司給業(yè)主開具增值稅專用發(fā)票，工程公司給集團(tuán)開具增值稅專用發(fā)票。與直管模式不同的是，委管模式通常只是僅僅委托一個(gè)工程公司完成中標(biāo)項(xiàng)目。
�。ㄋ模⿸炜磕Ｊ�
掛靠模式是指有施工資質(zhì)的建筑企業(yè)，以內(nèi)部承包合同的方式，與掌握施工項(xiàng)目而又不具備相應(yīng)施工資質(zhì)的企業(yè)或者個(gè)人簽訂合同，允許其以“項(xiàng)目部”或者類似的名義掛靠經(jīng)營，并收取管理費(fèi)。掛靠行為一直是地方政府想要嚴(yán)厲打擊但又杜絕不了的現(xiàn)象，但在”營改增“之后，將會(huì)得到很大程度上的改善。目前很多掛靠單位在購買施工材料的時(shí)候，往往不需要對(duì)方提供增值稅專用發(fā)票，從而獲得較低的采購成本。一旦“營改增”，被掛靠單位就不能獲得相應(yīng)的抵扣收益，稅負(fù)就會(huì)大幅度提高，以致無利可圖。
（五）聯(lián)營模式
聯(lián)營模式是指多家建筑企業(yè)以聯(lián)合體的方式中標(biāo)，各參建單位成立項(xiàng)目合作部予以實(shí)際施工。項(xiàng)目合作部只是一個(gè)臨時(shí)機(jī)構(gòu)，聯(lián)營合作方往往沒有健全的會(huì)計(jì)核算系統(tǒng)，也沒有索取發(fā)票的意識(shí)，在采購、租賃、分包等環(huán)節(jié)經(jīng)常不能獲得足夠多的增值稅專用發(fā)票，可抵扣的稅款比較少，因此稅負(fù)有可能大幅度增加，甚至?xí)a(chǎn)生虧損的情形。
二、“營改增”對(duì)建筑企業(yè)管理模式的影響
�。ㄒ唬I(yè)務(wù)處理難度大
在“營改增”之前，建筑企業(yè)在繳納營業(yè)稅之時(shí)，只涉及到“營業(yè)稅金及附加”一個(gè)會(huì)計(jì)科目，沒有任何的進(jìn)項(xiàng)扣除，所以核算非常簡單。而在“營改增”之后，企業(yè)施工材料的采購和分配、工人工資福利的支付以及業(yè)主驗(yàn)工計(jì)價(jià)等環(huán)節(jié)都涉及到增值稅的核算。會(huì)計(jì)科目包括了“進(jìn)項(xiàng)稅額”、“銷項(xiàng)稅額”“進(jìn)項(xiàng)稅額轉(zhuǎn)出”等多項(xiàng)復(fù)雜的核算，相當(dāng)繁瑣。同時(shí)，增值稅專用發(fā)票的規(guī)范使用和管理也要耗費(fèi)很大的人力資源。除此之外，一些比較大的建筑企業(yè)，項(xiàng)目都分散在全國不同的地區(qū)，不管是材料的采購還是管理，都無法在集中在同一處地方進(jìn)行處理，涉及的專用增值稅發(fā)票數(shù)量大，收集、審核、整理的過程中難度高，時(shí)間長。
（二）稅負(fù)短期內(nèi)可能加重
理論上來講，“營改增”能夠降低建筑企業(yè)的稅負(fù)。但實(shí)際上，由于外部票據(jù)管理不規(guī)范，建筑企業(yè)無法獲得足夠多的增值稅專用發(fā)票進(jìn)行抵扣，就會(huì)導(dǎo)時(shí)稅負(fù)不降反升。我國的建材市場(chǎng)參差不齊，很多供應(yīng)商企業(yè)規(guī)模較小，通常無法及時(shí)提供增值稅專用發(fā)票。此外，隨著人民生活水平的提高，建筑企業(yè)的用工成本也在不斷增大，而用工成本是不能進(jìn)行抵扣的，所以就間接增加了企業(yè)的稅負(fù)。
�。ㄈ┒愗�(fù)可能“被轉(zhuǎn)嫁”
“營改增”之前，由于外購材料進(jìn)行稅額不能進(jìn)行抵扣，所以建筑企業(yè)為了降低采購成本，往往會(huì)選擇那些不能提供增值稅發(fā)票的個(gè)體工商戶、小規(guī)模納稅人人作為合作對(duì)象�！盃I改增”之后，建筑企業(yè)如果想要跟這些供應(yīng)商索取增值稅專用發(fā)票，那么需要另附稅款。這樣供應(yīng)商的稅負(fù)就被轉(zhuǎn)嫁到建筑企業(yè)頭上了。
�。ㄋ模⿲�(duì)財(cái)務(wù)管理的影響
1.負(fù)債率上升。根據(jù)“營改增”的要求，建筑企業(yè)的固定資產(chǎn)按取得的增值稅發(fā)票扣除進(jìn)項(xiàng)稅額，資產(chǎn)總額將會(huì)比稅改之前減少，企業(yè)負(fù)債率相應(yīng)上升。
2.利潤率升高�！盃I改增”之前，企業(yè)的營業(yè)收入含有營業(yè)稅，屬于稅前收入額，而“營改增”之后，企業(yè)的營業(yè)收入不包含增值稅，屬于稅后收入額。由于計(jì)算方式的不同，會(huì)引起營業(yè)收入減少的情形，利潤率自然就升高了。
3.現(xiàn)金流緊張。“營改增”之后，建筑企業(yè)必須在當(dāng)期向稅務(wù)機(jī)關(guān)繳納增值稅，但是目前業(yè)主拖欠建筑公司工程款的現(xiàn)象非常普遍，往往會(huì)出現(xiàn)繳納增值稅在前，收取工程款在后的情形，企業(yè)資金壓力進(jìn)一步增大，甚至有可能導(dǎo)致現(xiàn)金流斷鏈。
（五）對(duì)稅務(wù)管理的影響
實(shí)行“營改增”之后，建筑企業(yè)的納稅地點(diǎn)、征稅范圍、稅率、納稅申報(bào)、納稅期限和優(yōu)惠政策等都與原營業(yè)稅制度下明顯不同，在稅務(wù)管理方面存在很多不確定的因素。
1.稅務(wù)管理成本增加。“營改增”之后，增值稅專業(yè)發(fā)票的收集、審核、認(rèn)定以及申報(bào)操作復(fù)雜，管理要求高。再加上納稅部門和納稅地點(diǎn)存在難以協(xié)調(diào)的情形，因此，企業(yè)必須得增設(shè)稅務(wù)管理崗位。
2.稅收籌劃空間大�！盃I改增”之后，國家相應(yīng)的稅收優(yōu)惠政策和過渡政策也會(huì)逐漸出臺(tái)，因此，相比“營改增”之前，有更多可以稅務(wù)籌劃的空間。我們可以從企業(yè)的整體運(yùn)營出發(fā)，從戰(zhàn)略的角度，對(duì)相關(guān)業(yè)務(wù)進(jìn)行事前、事中和事后的全過程籌劃，以實(shí)現(xiàn)企業(yè)利益的最大化。
三、建筑企業(yè)應(yīng)對(duì)“營改增”的措施
“營改增”不僅僅只是一場(chǎng)稅務(wù)改革，同時(shí)對(duì)企業(yè)的經(jīng)營管理能力也是一場(chǎng)巨大的挑戰(zhàn)。我國大多數(shù)建筑企業(yè)的管理目前仍然處于一個(gè)粗放型管理的階段，水平良莠不齊。在實(shí)施“營改增”之后，這些建筑企業(yè)原有的經(jīng)營模式和管理模式顯然跟不上政策的要求，在競(jìng)爭(zhēng)激烈的市場(chǎng)環(huán)境之中，無疑會(huì)加重負(fù)擔(dān)，雪上加霜。有學(xué)者認(rèn)為，“營改增”就是倒逼企業(yè)加強(qiáng)自身管理水平的絕佳機(jī)遇。從企業(yè)經(jīng)營管理的角度，筆者認(rèn)為可以從以下幾個(gè)方面進(jìn)行改善。
�。ㄒ唬┮�(guī)范和改善企業(yè)經(jīng)營方式
在“營改增”之前，建筑企業(yè)就要從公司的整體結(jié)構(gòu)，子公司、分公司的設(shè)立以及重大投融資項(xiàng)目做出相應(yīng)的調(diào)整。
1.針對(duì)不同的管理模式，建議首選自管模式。自管模式由于納稅主體單一不變，因此最符合增值稅管理的要求。
2.如果不得不采用直管模式，應(yīng)當(dāng)積極追求集團(tuán)內(nèi)部分包的合理性，由一方承擔(dān)稅負(fù)，避免資金流的過度支出。
3.應(yīng)當(dāng)盡量減少甚至杜絕委管模式和掛靠模式。因?yàn)檫@兩種模式在“營改增”之后，法律風(fēng)險(xiǎn)會(huì)大幅度增加，很容易給企業(yè)帶來致命的損害。
4.如果以聯(lián)營模式中標(biāo)，建議聯(lián)合體企業(yè)各方分別與甲方簽訂合作協(xié)議，各自按具體負(fù)責(zé)的工程內(nèi)容向甲方開具增值稅專用發(fā)票。
5.提高法律風(fēng)險(xiǎn)控制意識(shí)，強(qiáng)制采取最能減少經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)的經(jīng)營模式。對(duì)有可能違背建筑法和增值稅法的經(jīng)營模式進(jìn)行梳理和監(jiān)督，盡量滿足增值稅管理的要求。
�。ǘ┓e極改革現(xiàn)有管理模式
當(dāng)前，大部分建筑企業(yè)都是采取直管的經(jīng)營模式。這些企業(yè)下屬的工程子公司資質(zhì)普遍比較低，競(jìng)爭(zhēng)力也不強(qiáng)。一般情況下，都是由集團(tuán)公司進(jìn)行投標(biāo)，中標(biāo)之后再把項(xiàng)目分包給下屬的工程子公司負(fù)責(zé)施工。顯然，這種管理模式在“營改增”之后，會(huì)遇到前所未有的挑戰(zhàn)�！盃I改增”之前，營業(yè)稅是由集團(tuán)公司統(tǒng)一代扣代繳，工程子公司并不需要理會(huì)，但“營改增”之后，集團(tuán)公司和每一個(gè)工程子公司，都是獨(dú)立的納稅主體，建設(shè)單位即業(yè)主以及集團(tuán)公司都不能再進(jìn)行代扣代繳。因此，建筑企業(yè)應(yīng)當(dāng)對(duì)這種管理模式進(jìn)行調(diào)整和完善，通過建立獨(dú)立的財(cái)務(wù)核算中心專門負(fù)責(zé)利潤的管理，參建的工程子公司只負(fù)責(zé)施工，最后才參與利潤的分配，不需要獨(dú)立核算。
�。ㄈ┘訌�(qiáng)財(cái)務(wù)團(tuán)隊(duì)的培訓(xùn)，提高會(huì)計(jì)核算水平
“營改增”之后，增值稅的管理顯得非常重要，并且耗時(shí)耗力，還容易出錯(cuò)。因此，建筑企業(yè)應(yīng)當(dāng)加大財(cái)務(wù)管理團(tuán)隊(duì)的培養(yǎng)和訓(xùn)練，增強(qiáng)他們會(huì)計(jì)核算的細(xì)化與規(guī)范化能力。與此同時(shí)，財(cái)務(wù)管理人員還需要積極探討如何提高增值稅專用發(fā)票管理的效率。
【公司經(jīng)營管理制度】相關(guān)文章：
公司經(jīng)營紀(jì)律管理制度（通用17篇）10-18
公司經(jīng)營理念03-12
公司委托經(jīng)營的06-25
《公司的經(jīng)營》說課稿05-20
公司的經(jīng)營說課稿08-30
茶葉公司經(jīng)營理念10-08
傳媒公司經(jīng)營計(jì)劃05-05
公司經(jīng)營分析報(bào)告07-03